上图所示,是流程绩效指标的设定方法,即从 “多、快、好、省、稳” 几个维度选取合适本流程的主要指标。流程绩效又分为端到端流程、职能流程和流程步骤的绩效,对于一条端到端或职能流程来说,不是所有维度都要设定指标,更不是所有流程步骤都要设定指标。通常,从 “好” 的维度选取体现端到端流程和职能流程最大价值的指标,再加上其他指标较好的设定逻辑。在设定和优化指标时,还必须考虑 “取得到数 ”和 “算得出值” 这两个关键因素。
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端到端流程绩效的设定:从一个案例说起
上图所示是博阳家居在优化 <订单-交付端到端流程>时遇到的问题。博阳家居有面向房地产市场的需客户化设计的订单,并且这些订单都需要至楼盘现场安装。所以销售、设计、生产、物流、安装五个部门是决定订单交付周期的几个关键部门。
本案例中,博阳家居的管理者认为目前 80% 的<订单按时交付率> 不能在市场竞争中占得有利位置,需要优化到 95% 以上。所谓 <订单按时交付率> 即合同承诺 60 天交货,实际的<订单交付周期>小于60 天,就算是按时交付,100 个合同中 80 个按时交货了,<订单按时交付率> 就是 80%。因此,<订单交付周期> 是决定 <订单按时交付率>的一个关键的关联指标。
基于此管理诉求,博阳家居启动了 <订单-交付端到端流程>优化项目。项目组牵头带领各部门一头扎进流程的细节,忙碌大半个月后,忽然发现一个令人哭笑不得的事实,即目前 80% <订单按时交付率> 是如何算出来的,居然谁都讲不清楚。于是,项目组先抛开其它工作,专门梳理<订单交付周期> 这个绩效指标的定义。结果更令人震惊,该企业内不同部门居然采用了5 种不同的计算方法。大家都在谈<订单按时交付率>的优化。但是,同一空间和时间内,两个人面对面在谈的<订单按时交付率>,其背后的含义其实是完全不同的!本案例中,交付完成的时间以现场安装完毕后,客户出具验收单的日期为准,这一点比较明确,没有什么歧义。但开始时间,就众说纷纭了。
对于生产制造部门来说,他们认为,起算点必须从 ERP 系统中录入了销售订单开始算起。因为,在此之前他们对于相关合同一无所知,没有任何事情可以做,所以与他们毫无关系。如果起算点不是从 ERP 系统中录入销售订单开始算起,那么必须明确给生产的生产周期是多少,而不能仅有一个承诺给客户的交付周期。
设计部门认为,起算点必须从订单交接完毕算起。这里需要说明一下,该企业签订销售合同后,首先需将销售合同发给设计部门进行设计,因为通常都有一些客户化的改动。然后,再基于设计结果在ERP 系统中录入销售订单驱动生产。所谓订单交接完毕,指设计部门基于人工传递过来的销售合同,与客户方的工程师完成设计参数的确认。因为,如果客户方迟迟不提供重要的信息,比如楼盘的具体建筑图纸,衣柜的很多细节设计无法展开。由于设计部根本不能开始工作,所以不能起算周期时间。否则,也必须明确给设计部门开展设计的时间是多少,而不能仅有一个承诺给客户的交付周期。
而对于销售部门来说,客户并不关心企业内部需要多少时间来设计和生产,客户只关心什么时间可以交货。所以,销售部门认为交付周期自然应以合同为准。这个逻辑乍一听,没有什么问题。但仔细梳理下去,发现也是一头雾水。
什么叫 “以合同为准”,居然也是众说纷纭的!
合同上是否明确写明完成安装验收的具体日期?如果写了,自然以此为准。但经调查发现,大部分合同没有写!
为什么呢?因为,合同签署本身也需要一个过程,即需要一个周期时间。如果明确写了XX年XX 月XX 日前完成安装验收,那么我方签完合同,客户方花了半个月才将合同签完寄回。那么这半个月内,我方要不要开始履行合同呢?
所以,大部分合同是这样写的:“合同签订后 80日内完成安装调试”。但问题同样存在,合同上白纸黑字写的签订日期,不等于就是双方完成签署的日期。比如,合同上写的签订日期是2020-12-10 日,但该企业收到双方都签完字盖完章的合同时,已经是 2021-01-10日,合同签署花了1个月的时间。然而,从契约角度来说,交付周期是必须以 2020-12-10 日起算的,这就比较被动了,很难按时交货。
因此,有的合同又是这样写的:“合同在双方签字盖章后生效,合同生效后XX 日完成交付”。但是,合同签字日期是白纸黑字写在合同上的,而双方签字盖章这个状态完成的日期,并没有一个明确的 “管理痕迹” 加以记录,以快递收件日期为准吗?所以,这样的写法,反而更不明确了。
看了上述梳理的结果,项目组头都大了,似乎无解。但是,有一点大家也都意识到了:绩效指标的定义必须明确且无歧义,否则就免谈优化。
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设定 “取数点” 的重要意义
那么,如何做到绩效的定义明确且无歧义呢?除了给出文字说明、计算公式外,设定 “取数点” 是关键所在!
“取数点” 在绩效指标定义时通常是被直接忽略的,因为很多指标并不真正取数和计算,就是摆摆样子而已。
构成绩效指标的所有指标因子都必须关联到某一个<业务活动(流程步骤)>的完成事件,表示从此活动产生的业务信息中取值。本案例中,<订单交付周期=完成交付时间-开始交付时间>。其中<完成交付时间>这个指标因子从现场安装验收完毕后,客户<出具验收报单>这个活动输出的<验收单>上取值 ,而<开始交付时间>则没有明确的 “取数点”,所以才导致一片混乱。
任何绩效指标只有 “取得到数”、“算得出值” 才会产生意义。“取不到数”、“算不出值” 的绩效指标是没有什么价值的。
本案例中,博阳家居最后设定的<开始交付时间>是:<首付款到帐日>。这个 “取数点” 明确无歧义,且能直接从系统中 “取到数”。但是,对博阳家居来说,这是一个非常重大的决定,甚至对其在市场上的竞争力都会产生影响。
03
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绩效管理的数字化转型
所谓绩效管理的数字化转型,是指在传统 “取数” 、 “计算” 和后续的“监控”、“考核” 环节中融入新一代的数字化技术,从而提升企业 “取得到数” 、 “算得出值” 和绩效监控及优化分析的能力。
传统的绩效管理,“取数” 和 “计算” 要么靠人工统计,要么从系统中导数,比较费时费力,管理成本也较高。这也是为什么很多绩效指标都停留在设计稿上,从未 “取数” 和 “计算” 的原因。
另外,“取数” 往往比 “计算” 要困难。不同的 “取数点” 会取到不同的 “数”,从而算出 “不同的值”。
在 “取数” 这一环节,“流程机器人(RPA)” 技术可以大大提高取到数的可能性和取数的效率,尤其是融入了图文识别(OCR)技术、智能字符识别(ICR)技术和自然语言处理(NLP)技术的 “流程机器人(RPA)”,其 “取数” 的能力就更大了,甚至可以从各类单据、票据中直接识别并提取数据。
在 “计算” 这一环节,目前主流的方法是构建 “数据中台” 或 “数据总线”,并将取到的各种数据都放在 “数据中台”上,然后利用 “大数据处理” 技术来提供 “计算” 能力。