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PEMM 模型给出的评估标准
流程所有者是哈默教授 PEMM 流程成熟度模型中的第三个维度,包括:身份、活动、权力3个能动因素,以下是这3个能动因素各级成熟度判定标准的中英文版定义。
这三个能动因素主要侧重于评估企业是否构建了由流程主人组成的流程管理的专责团队;评估该团队是否卓有成效地开展了工作。
上图所示是某企业流程管理组织架构的示例。在公司层面设立流程管理委员会,并指定一个主责部门。
流程管理委员会:企业流程管理最高决策机构,工作模式以定期和专项流程管理会议的方式进行。
流程管理主责部门:过往通常由信息技术部、企业管理部或者战略规划部作为流程管理的主责部门;现在,越来越多的企业专门设立流程管理部或者流程及信息化部作为流程管理的主责部门。
CPO(首席流程官):由流程管理主责部门的主管出任,其同时也是流程管理委员会的常务工作负责人,主持流程管理会议。
流程管理经理:是流程管理主责部门内的岗位,负责流程管理业务及与其他部门的工作协调;负责管理模型设计规范、流程架构设计及调整;保证企业整体架构的一致性和先进性;落实企业流程管理的建设、推广、优化与运维工作;落实主管领导对流程管理工作的要求,统筹流程优化的立项和监管工作。
流程管理专员:是流程管理主责部门内的岗位,协助流程管理经理完成相关工作。
PO(流程主人):通常由各职能流程域的责任部门主管担任,负责本职能流程域业务流程的设计和优化;负责流程执行过程中的协调工作;对流程执行结果的KPI 负责。
流程经理:由各职能流程域责任部门中的人员担任,负责本职能流程域中业务流程建模及与内外部的沟通与协调;协助流程主人完成相关职责。
流程专员:由各职能流程域责任部门中的人员担任,协助流程经理完成相关工作。
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EBPM 模型的评估标准和实操方法
1) 身份
“身份”因素 的 L1 阶,只要企业内部有个人或者团队组织开展过流程改进工作,就算达标。
“身份”因素的 L2 阶的评估标准主要有两条,一是企业正式任命了流程管理的主责部门;二是“文档”这个因素L2 阶所产出的“职能流程架构”中的所有一级职能流程(流程域)都指定了主责部门。
“身份”因素的 L3 阶的评估标准也有两条,一是明确了“流程管理“ 是流程管理责任部门的主要工作职责;二是各“职能流程域”主责部门主管的岗位职责中是否明确了“流程管理”是其一项重要的工作内容。实操中主要检视《部门职责书》、《岗位职责书》或者是否有相关的正式文件明确说明了这一点。
“身份”因素 L4 阶的评估标准是企业是否正式构建了“流程管理委员会“,且流程管理主责部门的主管、各职能流程域责任部门的主管都是该委员会的成员。实操中需要检视是否有正式的文件进行了任命。
2) 活动
“活动”因素的 L1 阶,主要检视具体的流程改进项目留下的“管理记录”,只要这些“管理记录”证明这些项目真实存在,且有一定的成效就算达标。
“活动”因素的 L2 阶,主要检视流程管理的工作计划和计划执行情况。
“活动”因素的 L3 阶,主要检视是否开展了端到端流程优化的工作计划和计划执行情况。
“活动”因素的 L4 阶,主要检视是否将企业的流程变革与战略规划对接,并考虑了企业间流程的优化。
上述评估,都需要企业提供相应的 “管理记录” 证明计划确实存在且被认真执行,并且获得一定的成效。
3) 权力
“权力”这个因素主要检视流程优化的范围。
如果都是职能流程级别的优化,则只能评定为 L1 阶。
如果有端到端流程级别的优化则可评定为 L2 阶,通常端到端流程的优化一定会同时涉及相关职能流程的优化。
“权力” 因素的 L3 阶要求实现流程设计与流程执行IT系统间的一致性,这一点看上去是 “天经地义” 的,总不能 “说一套,做一套”。但是,在实操中要做到这一点,确实非常困难的。但是,这也是企业流程管理成熟度提升必须迈过去的一个坎。
“权力” 因素的 L4 阶主要检视端到端流程优化工作是否在企业管理优化中占据了重要的位置,以实际的预算为衡量标准,即每年应确保一定的预算开展端到端流程的优化工作。
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