再造工程如一场伟大的变革,要使企业员工接受这种变革,就好像是一场战争一样,首先要做好战前动员,对变革进行教育和沟通。哈默和钱皮建议用下面两条关键的信息来解释并传达到姆一个员工:
1.我们公司目前的处境以及为什么我们不能停留在这里
首先必须传送一种不容置疑的信息:为使企业生存一定要实施企业再造工程。这种信息之所以必需,一是因为员工们如果对变革的必要性不信服,就不会容忍变革,甚至阻碍变革;二是这种信息的整理过程可以使管理者更坦诚、更客观地看待自己的公司和公司的绩效。这种信息通常具有五个要素:
(I)企业竞争。它概括和描述什么事情在发生,什么事情在变化,以及公司经营环境中出现了什么新的重要因素。
(2)经营问题。它指出企业目前经营中遇到的困难,以及企业在经营过程中存在的不足。
(3)市场需求。它说明外部条件的变化如何对公司绩效产生不利的影响。
(4)诊断。它阐述公司为什么现在不能达到市场所要求的绩效,并解释为什么采用渐进式的修补技术将无济于事。
(5)消除怀疑。即打消人们对再造工程必要性的怀疑,指出不进行流程再造将会产生的后果。
2.作为一个公司我们应该变成什么样子
它给企业员工一个将要实现的清晰的目标,从而鼓舞他们的士气和激发他们为公司而奋斗的精神。此外,通过目标的制定,可以使管理者对变革项目的目的以及流程再造工程将引起的变化进行深入的思考。它主要包括三方面内容:
(1)行动和运筹。即企业在实施流程再造工程后,应该有哪些行动和决策上的变化,如何贯彻这些变化等。
(2)可衡量的目标。企业流程再造要有明确的可衡旦的目标,这样才能保证不断检查变革的进度,以及看到距离目标的差距,使企业上下不断朝着月标前进。
(3)对于整个行业的影响,即企业实施流程再造工程将会对行业内其他企业造成的影响,一般情况下,流程再造工程应能够为企业创造核心竞争力,使企业成为行业中的先锋。
企业在流程再造前应使用尽可能多的渠道,将上面两种信息传达给企业上下,才能达到沟通的效果。否则,在流程再造工程实施过程中将遇到难以预想的困难,而几这种沟通活动应当贯穿于企业再造工程的始终。
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