我这里不想提什么"执行力",因为这还扯不到那里。我这里说的制度得不到执行的原因,是从制度和制度执行的角度来分析的。
有人说:制度无所谓好坏,而在于是否能得到执行。这种说法是似是而非的。恶法得到执行,那影响是恶劣的。而良好的出发点不被理解和认可,不被执行,也是很多原因的。
我们曾经调查过,让部门经理提了72个问题,说是这些问题没有制度规定的。实际上,70个问题制度中有明文规定。一般来说,制度得不到执行,可以从三个方面来分析:
第一个就是制度是怎么出来的。这就涉及到制度制定和出台的程序问题。
其实,制度的出台,是公司上下左右利益相互妥协的结果。但实际上,制度的从提出到制订和谈判过程中都有很多问题。有的企业是老板一句话下面就忙着起草制度,然后就发布强制执行;有的是强势部门压其他部门,使其他部门的意见得不到充分表达;有的是协商不成,匆忙出台;有的是在协商过程中碍于面子,心里虽然不同意,但口头上也含糊答应的。这些都会导致执行制度的一方心怀不满,甚至一肚子牢骚,他们肯定会有意无意的抵制制度。也就是说,制度在制订的时候,没有充分考虑到牵涉的方方面面的意见,没能真正达成一致。
第二个是看制度里写了些什么。虽然这可以在第一个环节的协商妥协中得到明确,但很多情况下,制度在落实到文字上的时候,往往有很大的偏离。再者,起草制度的人懂不懂如何编写制度,基本功如何。制度的起草,除了文字功底之外,更需要懂得流程分析、懂得分权制衡,懂得公司政治,明了公司各部门(派系)间的微妙关系。制度写的让人看不明白;制度编写中有重大疏漏;不能自圆其说的,都会严重影响制度的执行。
第三个是从组织行为的角度来分析。一般的,有公司领导人的领导行为、中层的配合行为和员工的行为。
公司总经理负有公司建章力的责任。但总经理的行为往往严重影响制度的执行。有一种情况:下属提出某些制度的时候,作为领导人,处于种种考虑,不便直接说不通过,有的时候就采用拖的方式;拖不下去了,就签字"试行"。明眼人一看就能看出名堂来试行说名总经理对这个事情没有把握,制度可行与否得看执行人的。所以当制度对他的利益有损时,就不会那么严格执行了。大家可以统计一下,有多少"试行"的制度试了一两年还在试?有多少制度"试"了一下结果被证明"行不通"的呢?说的深远一点,这跟公司政治有关。
另外就是,总经理自己不执行制度。作为公司一把手、一只笔,尽管制度都是从他手里签发出去的,但更多的时候他自己根本记不清他签发的文件里都写了些什么。如果宣讲也不到位,那么出了制度中没有明确直接的规定时,他们就找公司领导人了。既然是老大了,他就大笔一挥,按照自己的意思和心情给批了;第二次还是如此......以后没人看制度了,都找公司领导人了。结果还需要再说吗?