一.建立一种讲求实效的流程管理方式。流程管理(BPM)不同于企业流程再造(BPR),它不一定是彻底的企业流程重新设计,而是对现有流程的规范化改进与优化,是一种系统化与“持续性”的不断改进与提升的方法,而不是“戏剧性”变化。公司需要建立自己的流程管理机制,如提出“小建议,大奖励”制度,流程阶段性评估制度等。真正实现以客户满意为目标,所有工作以流程为中心,建立规范化的所有的端到端的业务流程体系。根据需要分别在不同的环节与阶段进行现有流程的规范化、流程的改进与优化或流程的重新设计。实现“管理”,而非“再造”。
二.树立以流程为工作中心的理念,逐步向流程型企业推进。传统的企业管理模式是以组织结构和对领导负责为核心,建立的是以职能为核心的组织形式,而流程型企业要求把管理的中心投向对流程的支持。在这种模式下每个人关注的是流程的绩效,而非自己的上级,领导逐步变成了导师,企业围绕的工作是一切为客户增值的活动。不断的寻求为客户不断地增值,此时公司也将逐步向流程型企业推进。
三.精心设计,持续改进。无论每一项流程的规范、优化还是重新设计,都要求做到“精心设计”,保证一开头就实现接近“卓越”,但这又是在具备“实用性”的前提下且绝对不是一步到位,随意的流程改进意味着“不负责任与低效率”,“精心设计”与“持续改进”才能保证流程的永不落伍。构建卓越的流程体系是流程管理的本质。另外流程设计还需要掌握科学的工具,6σ等方法(如DMAIC与DFSS等)也是跨国公司经常采用的方法。
四.设立流程责任人,推进流程的改进。流程的执行与改进需要管理的跟进,这是流程管理方法论之一。公司在不同的阶段,尤其是实行流程管理的初期,根据推进的需要,在不同的环节设立相关责任人,负责流程的落实、推进与改进,这也是建立流程型企业的必经阶段。
五.适时导入IT系统。上海飞利浦公司在适当的阶段与普华永道(PwC Consulting)达成协议,共同推进企业的流程管理,通过双方的合作,飞利浦良好的流程管理体系实现了IT化,同时经过双方的合作,流程在IT前实现了再次的优化,内外部专家的合力再加上科学的IT系统成功实现了流程管理的飞跃。