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信息化规划——企业信息化规划方法论。
一是我国企业内控建设正在积极实施和推进过程中,且比预期要好; 二是面对“五部委”的要求,全社会、各企业对内控建没的认知程度有待提高;三是内控规范实施需要仃计划,有步骤、逐步,稳妥的持续进行。
笔者在参与企业内部控制工作过程中,曾对企业内部控制工作进行了深入的思考和不断地反思,并归纳和总结出一些经验教训,在此结合日常的工作情况,谈一点自己的看法。
近年来,山东日照五莲县局将精益管理与专卖管理工作相结合,立足自身实际,以打击精准、管理精细、队伍精良、协作精诚为目标,着力补短板、优流程、降成本,全面提升专卖管理的精益化水平。
集团副总经理、投资管理公司总经理李晓广组织投资管理公司班子成员及各部室负责人赴石河子、吐鲁番、泸州项目公司调研,在明确了投资管控的制度建设的方向要求、全面梳理了投资管理公司各项工作的基础上,主持讨论各项目公司职责定位、流程管控等工作,进一步提升投资管理公司及各项目公司管控质量。
有效的 B2B 销售流程到底应该怎样呢?
内部控制体系建设只有从制度建设,到流程设计、流程执行、流程优化,再到制度完善,循环往复,持续改善,不断升华,才能对公司全价值链精益管理发挥积极的推进作用。
只有不断地提高企业的经营管理理念,提高企业管理创新能力,才能更好的提高企业的管理水平。
流程管理的概念本身就是为客户创造价值,充分满足客户需求。所谓“端到端的流程”是指从客户需求端出发,到满足客户需求端去,围绕着客户需求进行的一系列系统化、集成化的管理活动。
构建企业架构模型,现在采用较多的有三种框架:《ARIS 房式结构》、《TOGAF EA 架构》和《EBPM 架构》。本文,介绍一下这三类框架中关于<战略视图> 的构建方法。
对商业运作日趋市场化、国际化,同时也更加复杂化的中国企业来说,SOA 同样意味着一次提升企业运营效率的机会——依靠灵活的 IT 系统支持,变身成为真正的“敏捷”企业。
流程优化正在成为全球企业 CIO 转型跨界工作的主战场。
我国流程管理则处于刚刚起步阶段,与发达国家相比存在较大的差异。
在一份权威机构的调查报告中显示,国内大多数中小型企业的决策层,仍然没有意识到企业的日常运营已经在高度依赖信息系统,这些企业对IT投入的商业价值并没有什么概念,也缺乏关注,更没有具体的要求。决策层并没有将业务像对财务管理那样真正的转入信息系统。
绩效主义就是企业的脓包?
需求确认一直是项目的必要步骤,业务流程管理项目自然也不例外。但您知道它与一般的信息系统项目在需求搜集方面有哪些不同吗?
流程的优化可以为企业节省时间,使各个环节紧密相扣,提高整个供应链的运作效率。
回顾以往的客户案例里,整理出一份稽核管理体系:
BPM 的核心应该是企业流程建模分析,在详细了解企业流程划分之后,用全局的视角,对一堆的流程进行梳理,并给出企业流程全局图,并通过一定技术手段把它开放出来,进行 BPO 优化,即实现设计、执行、监控和优化全生命周期循环。
怎么进行标准化的流程,标准化的流程怎么样才能有效的实行?
企业导入精益生产图什么?益生产强调的是市场化,多品种,小批量,把库存看成是万恶的源泉,追求“零库存”和“零浪费”,强调分工协作和各种业务流程的精简,主张在生产过程中充分发挥各个员工的主观能动性
固定的工作流程,可以简化大多数日常任务,以提高生产力,并按计划运行。不过即便是公认的业务流程,也可能不是最适合您的公司的,您可以通过这些标准的工作流加以修改完善来为您所用。
近几年,仿真技术在产品设计研发过程中的作用越来越重要,在工程设计环节,应用多学科多专业的计算机仿真工具进行设计早已成为主流。
风险管理与业务流程是否可以结合起来呢?管理咨询公司 AMT 通过长期的大量研究表明,答案是肯定的。
每一家企业都有自己的答案,但它们大相径庭、南辕北辙。
为什么企业管理规范首先要推流程?很多人对于流程不理解。
企业建模逐渐成为管理数字化转型的关键技术,企业架构 (EA) 也被很多企业所关注。
BPM 还代表了一种新的、可以产生满足企业“随需应变”的流程应用的方式,它让IT部门与企业的业务团队更加紧密的协作。
推行经营绩效管理才是建立整个企业绩效管理体系的首要环节,这一环节未做好,员工个人绩效管理也难做到位。
许多中国企业都应该仔细地考虑 BPM ,因为这种技术有潜力使他们超越发达国家的竞争对手。
SOA 不仅是一种技术方法,更是一种进化的方法。
绩效管理成效分析主要考虑四个要素,即绩效管理的定位、绩效管理的管理结构、关键绩效指标和绩效管理的管理周期。当前绩效管理工作中存在的主要问题是,绩效管理实践跟不上理论发展的步伐。解决途径是努力探讨绩效管理的流程优化,在实践中更好地发挥绩效管理在人力资源管理中的作用,提高管理质量和工作效率,从而更好地促进企业的发展。
任正非有一句话,就是所有的目标都是以客户需求为导向,充分满足客户需求以增强核心竞争力,我们的工作方法其实就是一系列的流程化的组织建设,明确目标,我们就要建立流程化的组织。
现在企业的发展很快,内部管理处于日异月新。早的系统不能改动和优化,企业的信息化建设又要一切推倒重新来过。这样不但耗时耗力,而且浪费企业资源和成本。如果系统有BPM为核心支撑,就不用有任何担心。
EBPM 二维流程架构(又称为:EBPM 流程架构 Y 模型),企业流程架构的三个组成部分是:上半部分的两套流程分类架构:职能流程架构、端到端流程架构;下半部分的一套流程运营体系架构.
在“乱花渐欲迷人眼”的市场格局下,CIO 们如何练就火眼金睛,拨云去雾,选出最适合企业的软件系统?
SOA 和 BPM 如何很好的共同工作?实际上它们是两个完全不同的原则。SOA和BPM在结构上是相同的。实际上,举个例子,它们就像是“流程同构”。同构指的是一个保持结构的双射。在更一般的范畴论语言中,同构指的是一个态射,且存在另一个态射,使得两者的复合是一个恒等态射。
在推行6 sigma之前,企业需要选择6 sigma黑带资源,那么6 sigma黑带资源企业该如何选择?
有了这三大引擎,传统企业变革具备基本条件。
如果你的公司有部门鸿沟,我会鼓励你开始尝试使用BPM和元数据来帮助你。
华为管理变革的理念、目的和行动这三者是密切相关的。如果没有管理变革的理念,一定不会有步调一致的行动。同样的,即便有理念的感召,但如果目的跑偏了,行动最终流于形式也是大概率的事件。
在《卓越供应链》《Supply Chain Excellence》第三版一书中,作者 Peter 罗列了 15 个最典型的导致供应链混乱的症状。
本文列举了企业的制度和流程管理中存在的常见问题,给出了改进的意见。
由于流程再造理论在实践中显现的重大障碍,流程优化已成为组织优化的重要途径。本文对流程优化的概念进行了界定,提出具体实施流程优化的4A模型,重点论述了包括流程评估、流程分析、流程改进和流程实施的四大步骤的操作方法。
如何用流程视角建设银行 IT 系统。
在寻求任何 SOA 应用解决方案时,CIO 们必须将深度服务管理的理念牢记在心。
如果人们分析一下现代数据中心和云计算的现状,就会发现通过动态传递的资源,增加了很多互联互通和新功能。有些解决方案甚至允许交叉连接的数据更加容易流动。
智能制造不是我们想象中计算机操作工厂流水线,也是不是机器人代替人类生产加工,智能制造是一次全流程、端到端的转型过程。
IT 服务于流程,但又不是对流程的简单模仿,两者经过对立-调整-磨合-匹配的过程,才能真正有效提升业务效率,实现管理控制的目标。
为了更好的提高企业的日常生产和经营效率,增强企业的市场竞争力,实现烟草企业业务流程整合信息化势在必行。通过对各烟草烟草企业业务流程整合的信息化建设,可以更好的推动整个烟草行业的发展与进步。
企业管理就是抓住这三件事,客户、流程与绩效。
对保险业而言,科技的意义今年更进一步。平安、国寿转向科技驱动,保险巨头纷纷贴上“科技”标签,互联网巨头则携新技术向保险业不断渗透。
流程和体系,已经不是解决现实问题的助推器,而成了人员之间、部门之间的一重重厚重的墙,把一个公司鲜活的血脉给人为地阻断了!
就流程的一些概念的关系作简单的说明。
为什么外企能把企业管理流程制度贯彻执行下去,为什么中国企业在这方面总是不尽人意?
培训时客户经常问我一个问题:是老板重要还是流程重要?
IT 治理是从 IT 中获取商业价值的最为主要的因素。通过 IT 治理,组织明确了 IT 决策权的归属疑问,使组织规避风险获得收益。
所以,最近会分享一些自己在团队管理方面的思考,跟大家共勉。
现代企业管理是以流程为中心的,如今,精益流程管理的时代已经到来,流程必须处在公司组织和管理的核心而不是外围,会影响结构和制度,影响人们的思想以及他们所持的态度。
在大部分业务中,我们通常认为:一个主要的业务流程管理项目从设计时间开始会比较好。我们知道很多方式来提高效率,增加生产力以及简化我们员工的工作——这正是业务流程管理所做的。
打造流程企业,一方面企业管理本身需要改进与优化,另一方面,也离不开工作流引擎(也有的称为业务流程管理BPM)的支撑。
随着Internet在企业中的广泛应用,企业对信息化技术的依赖越来越大,信息化技术已成为企业发展的必备条件。
开源业务流程管理框架,如 Colosa 的 ProcessMaker、Bonitasoft 的 Bonita BPM、Red Hat 的 JBoss BPM、Intalio/bpmst 和 Eclipse 和 Stardust ,都在向基于云的服务转变。
公司规模小的时候,员工只有大体的分工,遇事一商量就办了。如今公司发展了,规模变大了,部门越来越多,流程也规定得越来越细,但公司的办事效率却大打折扣了。如今不同部门的人遇事总是相互扯皮、踢皮球,很像是官僚机构的人,大家不求有功,但求无过,愿意享受权利,不愿承担义务。这种状况如何才能得到根本改变?
华为留给公司的财富只有两样:一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系,二是对人的管理和激励机制。
本文为第十二届中国制造业产品创新数字化国际峰会论文集文章
大家都在讲流程管理,但是流程管理对于企业的作用和价值,却是众说纷纭。
对成长企业来说,“成长的关键不是经济环境,也不是市场条件,而是企业自身的管理条件”,从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重要一步。
流程与制度可共存,可互补。
如何化解“管人和管事”之间的矛盾呢?对策是“人事分离、管事理心”。
买一套 BPM 软件,企业的流程管理就完成了吗?就达到了业务流程 e 化了吗?
通过流程管理实现对各管理体系的集成,从而形成一套统一的对实际业务运作的描述和指导。
要使流程优化并完善,须有制度建设为保障,两者不可或缺。
市场竞争的加剧是流程绩效概念受重视的重要原因,企业必须提供高效、整合的服务才能满足客户需求。
是什么让越来越多的企业愿意为 OA 买单?哪些功能让企业最为受益?
华为留给公司的财富只有两样:一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系,二是对人的管理和激励机制。华为相信,资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起,才能发挥出效应。
企业的发展,应该遵从规避风险,提高绩效,不但要将矛磨得锋利点,还需要将盾铸的坚固点。
通过调研总结出中国 BPM 的关键词有:战略、流程、绩效、整合、敏捷。
工欲善其事,必先利其器,这句话对企业管理同样适用,如果想要更好的管理企业,必须要对工具够熟练;对企业来讲,就是对管理工具ERP系统要够熟练,其作用才能够得到最大化的发挥。
流程梳理不仅对流程进行梳导,同时更需要对流程进行整理。只有在正确的方法下把流程梳导清晰了,才会条理分明,同时流程的运行效率也提高了,流程也更透明了。
SOA 是一种商业模式,一种架构方法,一种方法论。而企业实施 SOA 真正的业务价值又体现在哪里?有多少企业实施 SOA 后真正体现了业务价值?
绩效管理是战略、组织、人的完美结合。不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值,最终会被企业高层抛弃,回到起点从头做起。
优秀的 OA 软件在流程管理方面已经非常强悍,在流程的建立、管理、优化、数据整合等方面都可以做到轻松自如。
建立和完善稽核管理体系
这篇文章主要介绍了“制度流程:信息技术流程再造”,希望对你有所帮助。
企业能否在互联网+时代争夺或者保持行业的龙头地位,很大部分取决于企业有没有将互联网+内化到企业血液,让互联网技术和思想与自身发展发生化学反应合而为一。流程作为企业发展的血管,能够直观反映企业运营发展情况,帮助企业与互联网+更好地发生化学反应。
本文探讨的未来愿景与目前的现实没有太大的不同。有公司将其流程视为战略资产;也有公司正在探索如何使用机器人推行自动化和改善人工流程;还有些正在从客户的角度进行流程创新和改善。对不同公司来说,未来哪个愿景最重要将取决于影响该公司的市场和行业力量。
流程管理复杂了,企业不仅容易疲惫,更容易遭殃。
本文将介绍工业设施开始数字化旅程时应采取的一些关键步骤,以确保成功。
绩效管理之所以得不到有效的推行和推进,其根本原因还在于执行,不是没有好的绩效管理方案,也不是没有优秀的考评工具,企业当前最缺乏的还是执行与坚持。
究竟流程梳理与优化能给企业带来些什么呢?
绩效管理一直都是人力资源中的一大难题,很多人力资源同行常常为如何做好绩效管理而苦恼,为什么一直都做不好?是一直没努力,还是方法没用对?是电视太好看,还是游戏太好玩?
以全程无纸化为主线,以进口鲜奶为样本,在样板建设中集中呈现“互联网+”“物联网+”等创新成果……而检验检疫自助服务一体机作为检验检疫综合改革样板建设的重要项目,由苏州检验检疫局承担申报、研究、开发及验收鉴定任务。
OA 软件的存在正是解决组织基础管理问题。
为了更好的提高企业的日常生产和经营效率,增强企业的市场竞争力,实现烟草企业业务流程整合信息化势在必行。
eBPM 方法论概述-引言
什么原因使绩效管理流于形式,不仅没有发挥绩效管理的作用,反而增加了负面效应?