流程管理,这个概念很多人并不陌生,上世纪90年代初,钱皮和哈默教授出版了《流程再造》,在世界范围内掀起了企业流程再造、流程优化的浪潮,2000年前后,中国企业也开始认识到流程的重要性,可是一个企业家想靠一套流程管理一个企业绝非易事。
一、不懂流程价值,领导沦为“消防员”
很多公司中高层认为流程工作是非常低层面操作性事务,不喜欢讨论流程,也不理解流程的价值,说白了,这是缺乏基本的管理素养。因为流程管理的核心不是文件管理,而是如何让好的经验和知识沉淀,让工作更高效、高级,风险更加可控,并且可积累可复制。流程管理更像是一种思维,一种追求卓越的行为模式。一家不重视流程建设的单位,常见现象就是中高层天天忙于救火,冲锋陷阵,看似很忙,好像自己是一切工作的枢纽,实际上是工作最大的瓶颈,说直接一些就是工作的失败。
任正非语录:公司要进行的应该是围绕“事”进行的例行化,管理者的最大贡献就是利用自己的知识和智慧,解决业务发展过程中遇到的例外事项,并为例外事项的解决方案定出有效的过程或流程,已经成为惯例的东西,尽快在流程上高速通过去。
二、未做到多标一体,企业陷多体系多层皮
很多企业因为这样或那样的原因存在多套管理文件体系,甚至分属不同管理部门。因为各体系需要单独认证的原因,又不敢看其本质私自突破整合,所以,同一业务存在多个体系管理文件,说白了,就是多层皮,之间还打架冲突,互不买账,甚至相互拆台。
本质上说,各种体系无非就是对工作的某一个维度提出要求,形成标准体系,比如从质量角度、从风控角度等,但所有的标准实现,必须依赖于过程管理,所以体系之间就会存在很多重复的过程描述信息,但又不完全重叠,因为每个体系关注的重点和描述的方式不一样。
各种管理体系就像人的衣服,有保暖功能的,有运动保护功能的,有修身功能的,但核心的管理对象都是一样的,那就是业务,而且很多管理虽然要质量控制、要风险控制等,但业务过程之所以存在,首先是为满足客户价值为主。
所以,现在越来越多的企业对多体系管理组织进行整合,对各种管理体系进行整合,把各个管理体系的要求落实到同一业务流程管理文件中,既满足各种标准体系的要求,又要满足客户价值创造的要求,避免多层皮的问题。
三、流程繁杂,我们沦为流程的奴隶
流程走多了,你会忘记流程设计的目的和初衷,甚至会习惯于现有流程,哪怕这个流程很不合理。企业内外部环境在变,客户需求在变,流程也应随需而变,所以企业要有一个动态机制,确保能够对流程绩效进行有效的定期评估,进而推动持续改善。其次,每一位员工都应该更加关注流程目的,主动改进流程,我们是流程的执行者,但更是流程的设计者。
任重道远,用流程复制成功——听起来很美,做起来却很难、很痛!