心力管理,是江苏黑松林粘合剂厂有限公司董事长刘鹏凯首先提出的,是他长期企业管理实践的结晶,也是对“中国式”企业管理的有益探索。这些管理方法既有理论更有实践,是他从“心”开始,用“心”探索中小企业的管理方法、经营模式的经验总结,彰显了心之养、心之育、心之动、心之力的管理艺术。如何将管理制度与管理文化紧密结合?如何以“文”化“人”,赢得人心?让我们走进“黑松林”管理的“心”故事——
企业管理的真正境界是自我管理。设计更加科学、合理的作业流程,需要集思广益、群策群力,给予员工参与决策、参与管理的权利,鼓励创新。
原先灌装作业的流程是:领料灌装检验成品入库。这种传统的方式随着生产规模扩大,已无法在提高效率上发挥优势,反而还会产生一些副作用。因此,我们下决心对此进行改革,从源头的领料环节开始,进行“颠覆性”整改。
我们将领料这一工序从开工后第一件事,变为收工前最后一件事,就是变上班后领料为下班前领料,让员工一到班就能进入工作状态,大大缩短了上班后领料的辅助时间,提高了作业效率。
最关键的是,我们让员工参与管理,将常规灌装的包装桶、纸箱等辅助材料改由操作工来管理,不专设监管岗位,而是通过《库存耗用流转卡》、《生产通知单》控制耗用。这样一来,操作工“当家作主”,承担了仓库管理员的部分职责,现有的仓库管理员则变为仓库物资管理员,每天只需对相关流转卡和库存物资进行核对稽查,将常规的以管物为主改变为以组织、协调、控制、服务为主,管物又管人。采取这种管理方法后,生产操作中的领退料程序便省去了。既发挥了员工的潜能、增强了员工自我管理能力,又简化了工作流程,真正实现了公司“少增人、多功能、满负荷、高效率、争一流”的生产运营宗旨。
有了员工的主动参与,我们很快便找出生产过程中的“瓶颈”所在,并进行针对性的调整、优化。例如,让原有的三只1吨规模的反应釜“下岗”,改用一只5吨的反应釜进行集中生产、集中灌装,既方便了生产操作人员、节约了用汽量,又解决了灌装人员分散操作、不利于管理的问题;根据万能胶的生产过程,我们鼓励专业人员开展技术攻关,创新“定时控制装量”,实现了定时搅拌、自动控制停机,节时节电;在员工的建议下,我们还在储胶罐罐体上增加了自行设计的观察视镜,让操作工在灌装时随时掌握储胶罐的储存量,方便了操作,受到员工的欢迎。
彼得•德鲁克认为,一个组织是否进行了创新,很重要的一个界定依据是,是否对能够支配的资源进行了有效的优化。一个效益良好、健康运营的企业,要让员工认识到变革的重要性,认识到自我优化、自我变革绝非易事。必须让员工变为参与者、管理者,在此基础上的“再造”才是现实的、有效的。