“扩展型企业”并不是什么新概念。早在20世纪初期,大公司就把所有生产资料聚拢在自己名下,实现牢牢控制,当时管理领域的理论家们就把“社区型组织”和“环境综合体”等概念作为管理问题提了出来。
到了90年代,随着全球市场初具规模,以及外包与合伙成为一种得到认可的对策,扩展型企业这个概念火了起来。不过如今,“扩展型”的性质发生了变化,变成了庞大得之前难以想象的综合体。当然,如今扩展型企业的显著特征是知识,包括客户和供应商的信息以及存在于任何地方任何人头脑中的新业务点子。
而今天的企业领导人面临的挑战是,如何管理这个打破我们所熟悉的大多数管理规则的新兴庞然大物。连“管理”这个术语都显得晦涩难解,该词对一家不断变化和发展的企业来说太过刺耳、刻板。只要看看我们用来形容它的那些词语:价值网、网络和生态系统。
我从90年代初开始在通用电气公司亲眼目睹这种发展,当时我们在利用技术制定新颖、激动人心的业务模式(我们后来才发现,业务模式对当时的客户来说太新颖、太激动人心了)。后来在我自己的公司,重点放在了创新的管理应用、研究和最佳实践上,而敏捷灵活的企业靠它们来运作。
当然,技术使扩展型企业成为可能。而技术又使扩展型企业必不可少。新市场、业务全球化、竞争对手的准入门槛较低、各方面节奏加快以及新奇的业务模式和产品,而这一切都是技术的杰作。
几个一般性的看法会帮助我们拿出一个切实可靠的管理方案。
一停二看三听——我们的眼光不能偏离市场(包括当前市场和潜在市场),不能偏离我们客户及其客户的细节方面,也不能偏离我们的供应商及其供应商。只管自己当前的事也许很轻松,但也很要命。要假设关于我们供应商或客户的任务方面都面临高风险。我们还必须关注本企业的角角落落,了解每一个员工和每一个部门是按计划着眼于企业外部,还是仅仅关注企业内部。
等级体制过时了——忘了等级体制吧。当首席执行官可以发邮件给每个员工、员工可以立即回复,我们就知道旧的管理制度已成为历史。当不在我们命令和控制范围的合作伙伴变得对我们的成功而言很重要时,我们就知道管理模式已发生了巨大变化。当处在组织边缘的员工成为我们最大的资产和最大的风险时,我们知道指导形式不仅限于发号施令的备忘录。不过我们的本能反应是,退缩到经理办公室,通过我们的直接上司来沟通。不过今天,靠备忘录来开展工作的企业已经落伍了。
技术并非可有可无——技术是几乎每一个新项目的核心。无论发布新产品,还是简化连接合作伙伴、供应商和客户的流程,技术都具有战略性意义。技术可以说是我们用来洞察市场的眼睛和耳朵,也是用来联系事关成败的外部人员和企业的神经系统。在管理技术时必须一方面要顾及业务,否则轻则技术让我们损失惨重,重则让我们会破产。
业务与技术之间的鸿沟也许是最重大的障碍,我们在建立扩展型企业时必须克服这个障碍。
孤岛不再适合——企业内外的孤岛没有真正在存储信息或创造价值,这大家当然都知道,但是我们的部门在运作时仍抱着你我有别的心态吗?我们是否不自觉地把供应商或客户当成“孤岛”来看待?是否一切都是为了从他们身上得到最大的好处?你与一家公司、甚至一家你很忠诚的公司保持联络有多难?为什么许多公司躲避客户?
新的管理能力
我们必须将这些大体的看法付诸实际行动,以便给我们带来切实的好处。首先需要制定框架,因为框架可以阐明统一管理业务和技术所必要的管理能力。要是这些能力运用得当,就能为企业带来合理的管理程序、组织结构、企业架构以及规划和投资,以便将外部的合作伙伴作为整个企业的一个固有部分。
举例来说,战略性企业架构(SEA)这个能力表明了企业所努力达到的目标,还指明了企业该如何为此展开工作。SEA就是总体情况,将企业与外部的供应商、客户和合作伙伴联系起来,包括业务目标和支撑性技术。
如果SEA实施得当,可以全方位显示诸业务流程,另一头是外部实体。与外部实体的联系将一览无遗;这些关系不但包括技术层面的关系,还包括附有执行细节的合同协议和联合声明。比如说,宝洁公司的SEA会考虑到该公司的这个做法:改变研究科学家的角色,让他们与外面的创新者进行沟通。
SEA的目的是为所谓的企业转型三角(Transformation Triangle)充当路线图:丢弃不再有用的活动,优化仍然有用的活动,将因而省下来的资金用于新的活动上。这层三角关系的核心是客户,所有这些活动都应该围绕客户。由于市场从不停止改变,所以这三种活动也从不停下来。
这种呈三角关系的活动是确保企业敏捷的基础。它需要站在整个企业的角度看问题、做决策;还需要考虑到外部实体,作为整个企业的一部分,外部实体与企业内部的任何部门有着同等地位。两者唯一的区别可能是表明所有权的法律文件;而在其他方面,外部实体对于企业在市场创造价值来说完全同样重要。
技术在打破传统的管理方法,并且为横向型企业铺平道路。为此,必须改变组织结构,以确保企业内外实现真正协调。组织结构必须让企业能够充分利用技术带来的机会,比如虚拟集成、直接联系客户和跨部门或业务部门的集成。比如在思科,高层管理团队认为客户服务和关系是其业务模式的关键驱动因素。思科的管理团队关注业务技术的协调和以客户为中心的能力,为此规定CIO向负责客户服务的那位高层主管报告,并将业务和技术主管的薪酬与使用业务技术的以客户为中心的创新挂钩起来。
网络式管理模式
扩展型企业需要一种网络式管理模式。这种模式强调了一点:有四类利益相关者很重要,他们是董事会和高层管理团队、业务管理人员、技术管理人员以及外部供应商和合作伙伴。在这些利益相关者当中,三种关系网络很重要:规划型网络、创新型网络和采购型网络。
规划型网络牵涉的是高级业务和技术主管及董事会。他们加强协调是为了制定和阐明关于业务技术角色和价值的战略性远景。规划型网络帮助高层管理团队描述他们的视角,而这些视角涉及业务技术的角色、战略性优先事项,以及他们看到的业务技术与业务战略驱动因素之间的联系。
用于建立规划型网络的机制之一是,让CIO作为高层管理团队的正式成员。其他机制包括建立业务技术管理委员会和业务技术投资委员会。
创新型网络牵涉的是业务和技术主管。他们加强协调是为了明确业务技术应用的概念,并落实应用。这些应用常常旨在加强企业的灵活性和诸多系统方面的创新,比如客户关系、产品制造和开发、供应链管理或企业控制和管理等系统。企业和部门项目审批委员会是促进创新型网络的组织机制的一个例子。规划型网络让董事会和高层管理团队参与起来,确定关于业务技术战略性角色和价值的企业总体视角,而创新型网络侧重于具体的创新和战略性应用。
采购型网络是指业务技术主管和外部合作伙伴之间的关系网络。其目的是,当企业内部人员和外部有关方在洽谈和管理多渠道采购方案、合资企业或战略联盟时,促进双方之间的合作。采购型网络不仅可以帮助企业降低成本,还有助于增强能力,促使企业考虑以创新的方法来使用业务技术。企业的重要部门有的处理技术架构和基础设施(如架构和标准办公室),有的管理技术投资(如企业项目管理办公室),它们必须注意采购型网络。
需要从以下四个方面来管理扩展型的、不断变化的知识型企业:
流程——每个流程经过各部门、延伸到外部机构时,有没有人自始至终对它进行负责?流程方面的强项和弱项在哪里?它与其他流程是如何融合的?需要通过几个环节才延伸到外部?是否得到了协调?经过优化的这些流程和环节是有益于客户,还是有益于企业内部?凭借什么衡量标准来知道?
组织——哪些人或哪群人做出哪些决定?如果他们需要整个企业的信息,能够获得吗?他们有没有站在整个企业的角度来看问题?有没有落实激励机制促使大家从全局的角度来考虑?他们有没有拥有相应的权力?谁可以脱离传统的角色和约束,为客户说话或为供应商说话?
信息——各有关方需要什么样的信息以便执行之前的活动?你应该了解供应商和客户的哪些方面,如何得到这些信息?应该在什么样的层面来收集信息?一旦信息收集起来,该如何处理?信息是否交给了能做决策从而改变企业运作方式的那个人?什么激励机制在消除“非此处发明”(notinventedhere)综合征?
至关重要的信息会出现在扩展型企业的外围:你客户的客户、它们的市场以及可能在考虑采用的新技术。重要信息会出现在商品市场和促进供应商发展的技术革新,还有可能出现在智慧团、大学或某人的车库里。你能获得这些信息吗?
技术——管理技术时不但一方面要关注企业内部,规划、购置及管理技术时同样要关注外部。应关注标准,关注基于Web的应用,关注开放式架构,还要关注新的社交网络技术。如果企业在力求成为更庞大社区的一部分,那么封闭、专有的技术就不适合。还要关注基于组件的架构和计算云,那样才能获得灵活响应所需要的敏捷性。如今一切都在变化之中;你不能被牢牢束缚。
两个原则应成为管理战略的指导方针:
让每个人都参与进来:这是涵盖整个企业的一项工作,需要重新思考和重新建立企业,作为一个整体。它不是单单针对客户服务、采购或技术部门的一个项目。我在《学会用三条腿跑步》一书中强调,不但要让高层管理人员参与进来,还要让董事会参与到技术中来,而不是仅仅参加CIO每年一度的PowerPoint幻灯片演示会。董事会必须根据自己对更广泛外界的了解,调整企业的内部业务活动。外界一次看似随机性的事件实际上可能是下一大热门或下一大威胁。
这不是老式的外包:这里关注的不是交易,而是关系。谈妥那些服务级别协议(SLA)并不是解决之道。供应商的战略性计划和客户们渴望的需求才是需要新的关注对象。你的沟通、决策流程和技术必须配合得当。你的人员需要新的技能、动员令和激励机制,以便让外包取得成功。
企业转型、个人关系、共同远景、相互协作和彼此信任,这些的确是激进的想法,但这些又是扩展型企业在新时代成功管理所需要面对的。