1 流程管理的实例
海尔董事长张瑞敏曾请麦肯锡团队以5000美元一个流程的价格为海尔再造2000个流程。
1998年海尔开始实施业务流程管理,订单响应速度大幅度提高,2002年海尔共接到40万个订单,数量同比大幅增加,但因全部实现了网上订货,订单处理周期从7天缩短到1个小时;资金和原材料的周转期从36天缩短到10天内,在市场上取得了巨大的竞争优势。
麦当劳每三个小时开一间分店,依靠流程的复制,员工从入职到独立上岗仅需6个小时,麦当劳将所有的工作都规范地做成了简单使用的流程。
万科公司的员工即使是新人,也能够很快地掌握工作要求,并把工作做好,原因也在于万科拥有一套标准完善的工作流程。
2 流程管理的作用
管理者:任何一家企业的运营都离不开流程,科学、适宜的流程管理能够将管理者从繁琐的事务中解放出来;
员工:员工在执行时也更明确自己什么时候该做什么事,先干什么后干什么,应该达到什么标准。
企业外部经营:规范高效的业务流程可提升企业的经营绩效和竞争力,大幅度缩短各业务周期。
企业内部管理:明确部门和员工的工作内容,消除企业部门之间的壁垒,消除职务空白地带,解决执行不力的顽疾,提高企业效能。
一个新员工,看懂模版,会按模版来做,就已经标准化、职业化了。你三个月就掌握的东西,是前人摸索几年、几十年才形成的,你不必再去摸索。——华为总裁任正非
3 流程管理的目的
职能统一与集中,最大化利用企业资源。科学的流程能够理顺企业各部门之间的关系。管理者可以撤销职能重复的部门,集中利用价值一致的资源,并缩短决策、执行的时间。
例:部门合并、机构撤销、人员重组等。
管理者高屋建瓴,理清运营脉络。管理者的大部分工作时间本来应该用在企业运营、明确企业发展方向和制定重大决策方面。但在管理实践中,常事与愿违,内部有令不行或者执行不力这些问题往往都困扰着管理者,有时为了工作的顺利开展,管理者甚至还亲自冲锋陷阵,无暇顾及企业的发展方向。
合理、规范的流程便于管理者梳理企业流程清单,理清企业现状和未来流程总图,高屋建瓴地看整体,即可见树木也见了森林,实现从“低头拉车”到“抬头看路”的转变。
中层管理者不再上下为难,增强工作主动性并提高效率。中层管理者往往处于一个尴尬的位置,管理严格会招致下属的不满,管理不善会招致上级的责罚。有了规范合理的流程,中层管理者就可以避免夹板气了,也更理解自身的责任、工作范围和目的。
基层员工做事有章可循,工作更简单高效。有的企业流程不规范合理或者根本没有流程,基层员工就不了解自己该做哪些事情或不该做哪些事情、哪些事情该请示上级或自己立即解决、哪些事情必须优先完成或需要打持久战……
所以常会出现这种情况:管理者抱怨员工执行不力,员工心里也有很多不满。合理规范的流程可以使员工清晰地了解工作的分工、时限和标准,遇到问题时也可以很快知道自己有没有权限解决。
4 流程管理的意义
很多世界500强企业在中国招聘的员工能够在短时间内上手,原因就在于这些外企都有一个严格、完善的工作流程,都有一套相对固定的操作模版,新员工不需要再花时间摸索从哪儿开始做、怎么做。
比如麦当劳、肯德基、沃尔玛和家乐福等巨无霸连锁企业,无一不是得益于流程的规范。流程的可复制能力保证了业务运作不会随个人意志而改变,企业在各种情况下都能按照既有业务流程执行,达到预期的结果。因此,流程管理的核心意义就是管理的标准化和程序化,让不同的人在不同的时间、地点做一样的事情,得到相同的结果,从而让企业实现自动化。
5 流程的制作
要求:科学合理,立足现实。
目标:明确清晰,有的放矢
形式:图文并茂,层析清晰
效果:简单高效,落到实处
导向:注重结果,做好过程
六要素:活动、活动间的逻辑关系、活动实现方式、活动承担者、价值、客户。
流程制作步骤:
1、明确流程的业务范围,讲清楚业务的来龙去脉,做好最基本的顶层业务流程图。
2、由粗到细分解顶层业务流程图。首先是界定业务范围的全局和关键节点;然后分解业务应该包含在哪个关键节点;最后是根据节点活动或者角色的复杂性,决定需不需要分解为二级流程、三级流程。
3、不断优化流程。一方面是流程本身可能有缺陷,另一方面是随着业务的发展,流程需要与时俱进。根据实际情况撤销没必要的程序,减少成本浪费或者优化岗位职能。