通过机器之间的连接与匹配,将生产过程分割成一个个工序环节,在提高产品质量和产量的同时,固化企业核心业务链,以刚性的体系约束一切管理活动,是美国福特公司“流水线革命”实现大规模生产高效率、低成本的根本原因。
在企业经营实践中,业务活动创造价值,管理活动则用来保障业务活动的顺畅开展。按照企业运行规律,探究业务路线、识别核心价值链、设计业务路线,并借助信息技术将流程固化,打造以流程为基础的多维度管理体系,有助于实现流程贯通,夯实企业发展基础。
烟草行业管理体系建设概述及目标要求
国家烟草专卖局从上世纪90年代开始,以推行ISO90001质量管理体系贯标为抓手,逐步推行“三标一体化”(质量、环境、职业健康安全管理体系)、“五项基础工作”(有效的规章制度、清晰的岗位职责、健全的标准体系、顺畅的信息传递、严格的绩效考核)、“五化”建设(体系目标化、管理流程化、流程信息化、基础规范化、改进持续化)等重点管理工作。2012年,国家局下发《关于开展企业管理创一流的指导意见》,提出全行业开展“管理创一流”的目标和任务。
中国烟草机械集团有限责任公司自2012年起,也先后下发了《创建一流质量管理体系实施方案》、《关于控股企业流程管理工作的指导意见》等指导性文件,明确了一流管理体系建设的目标要求:使质量管理思想方法特别是以相关方需求为关注焦点的管理思想在企业各业务领域得到全面贯彻和应用,同时要求各控股企业通过创建工作,构建标准先进、统一管理、高效运行、持续改进的综合管理体系。
企业管理体系构建现状及困惑
许昌烟草机械有限责任公司于1997年在行业内率先通过ISO9001质量管理体系认证,并在2007年通过了环境、职业健康安全管理体系认证,整合形成“三标一体化”。2010年起,许昌烟机公司逐步建立起涵盖企业年度经营目标、绩效考核指标、对标指标等子体系的绩效指标体系,搭建了以行动计划为主线、“KPI+部门任务+职责考核”为主要内容的绩效考核体系,带动各项工作取得了一定成绩。
不过,随着产品转型战略的深入实施,企业所面临的内外部环境正发生深刻变化,在新形势下,如何整合企业内部运转的多个管理体系,使之相互统一、相互协调、相互补充又相互交融,从而发挥整体的有效性和高效性,成为亟待思考的问题。目前,我们在企业管理体系建设方面存在以下几点困惑:
一是存在体系“孤岛”现象。企业内部的战略管理、组织架构、质量管理体系、ERP实施、目标管理体系、绩效管理体系等都在发挥各自的规范提升作用,但这些体系之间存在一定的割裂现象,无法实现多管理体系“1+1>2”的整合效应。
二是管理体系文件缺乏系统性,存在标准执行“两张皮”现象。针对同一活动的管理要求分散在各种管理体系文档中,缺乏系统性整合管理体系文件,执行者无法有效了解要求,可操作性不强。
三是缺乏融合战略目标、组织职能、流程风险控制为一体的绩效指标体系。通过近几年的不断完善,许昌烟机公司初步形成了较为系统的绩效指标体系,但在战略目标支撑、流程风险控制及组织职能细化方面缺乏有效融合。
基于流程的多维度管理体系构建
构建以流程为基础的多维度管理体系,即把福特流水线的核心思想融入到企业管理活动中,识别出企业核心业务链,如同设计生产流水线一样设计、优化流程,并通过信息化手段进行固化,实现制度、标准与业务流程的最佳匹配。
这一管理体系的特点是在企业战略目标的统领下,以企业标准化管理为载体,以信息化为手段,以严格的绩效管理为保障,实现多体系相互交融、相互关联、相互作用,共同支撑企业战略目标的实现。
1.按照“理清楚、管起来、持续优化”的思路,理清业务现状,确保企业战略有效落地。
对于企业来说,要想“管起来”,必须先“理清楚”,因此流程体系建设是管理体系建设的基础。做到“理清楚”,就必须在企业战略的统领下,构建完整的流程架构,并借助流程管理软件,梳理组织、职责、岗位、标准、指标等管理要素,在理清业务流程的过程中理清管理思路,确保战略落地。同时,规范表述流程环节、执行角色、遵循标准等管理要素,实现业务流程的可描述、可操作、可分析。
2.打破部门壁垒,实现端到端流程优化,提升企业核心竞争力。
在对流程进行梳理和优化的基础上,针对企业核心价值链,梳理、贯通端到端流程。明晰流程与流程之间的前后承接关系,明确本流程的上一个流程是什么,下一个流程到哪里,打破部门壁垒,实现跨部门业务流程的端到端关联。
3.实现流程与制度的融合,构建企业标准体系,提升企业执行力。
以流程贯通为主线,融合、衔接多管理体系的要求,对与流程管理相关的体系文件、制度进行梳理,消除冲突,实现流程落地。将流程步骤所关联的本地角色挂接到对应的岗位,提高员工的执行力。
4.构建战略目标、组织职能、流程风险控制为一体的绩效指标体系。
企业中战略、组织、流程、绩效的关系如图1所示,战略体现的是企业的发展目标,其实现情况的考量、评估需要通过绩效指标来衡量;流程则是战略目标实现的具体方式,业务流程运转的效果也需要借助绩效指标来进行评估;组织是流程的具体执行者或绩效指标的承担者,所以绩效最终需要落地到具体的组织层面,才能最终达成企业战略的实现。
绩效指标识别可从组织绩效和流程绩效两个方面考量。组织绩效指标重点根据部门职责,分析部门关键工作,基于关键工作进行指标设计;流程绩效指标则依据流程的输出物,对输出物从效率、效益、质量和成本四个维度进行分析设计。
5.整合管理体系,提升协同管理能力。
管理体系与流程的整合,指的是将管理体系的相关要求同流程执行进行关系对应,一方面保证管理体系的要求落地到流程当中,另一方面保证流程在执行过程中符合业务刚性约束。企业中往往存在多个管理体系,但流程只有一套,因此要以流程为主线和枢纽,将各管理体系中的制度、规则、绩效、风险、岗位要素进行整合,理清企业管理要求,提升协同管理能力。
随着烟草行业调整转型战略的全面布局,企业基础管理工作的重要支撑作用愈发凸显。基础管理贯穿于企业经营活动的整个环节,是企业得以健康有序发展的根本所在。基于流程构建管理体系,围绕流程开展战略、组织、角色、职责、制度、绩效等多维度的管理要素分析,实现流程的立体化融合,并以此为基础,增强企业内部管理体系的融合度及协同能力,是企业实现规范、高效、可持续发展的有效管理途径,是助推企业基础管理上水平和实现持续发展不可或缺的有力推手。