一、在流程重组、流程优化、流程管理中,流程规划与企业部门、岗位设置相结合,有助于优化组织结构,减少重复建设,同时有助于内部资源的有效沟通协调,实现资源共享、信息互通、高效合作。
在咨询项目的访谈过程中,经常能听到一线部门有类似的抱怨,公司无法对各类业务进行有效的统筹协调,导致有些部门不断的再做重复的工作,而某一重要的高阶的工作又无人做;又或者是流程不畅通,导致面向客户的一线人员得不到公司后台的专业支撑,陷入孤军作战的被动局面。
流程重组、流程优化、流程管理中,流程规划涉及整体战略
访谈摘录:
“有些事大家争着做,有些事情却没人做,有时候明明知道很重要,但是不知道该哪个部门做。我们部门在做客户营销,xx部门也在做客户营销,做的很多事情其实都是重复的,但是搞不清楚客户战略谁来负责——xx证券渠道部负责人”;
“我们的主要责任还是做客户销售,本身的专业知识储备肯定是比不上专业的投资顾问。经常是我们在一线孤军作战,得不到公司后台专业支持、产品信息支持。对公司的产品或者能提供的服务其实了解的不够全面,经常是客户问我们有没有提供这样或者那样的服务,我们才赶紧去打听,这样就显得很不专业——xx证券财富中心客户经理“
企业协同由文化协同、计划协同、流程协同三个方面决定,而流程协同则是协同能力最重要的一个环节,只有流程协同理顺了,公司效率才能真正提高。通过流程规划,从客户视角打通各业务部门以及职能部门的业务端到端流程,能够有效梳理企业运作过程中的流程节点的疏漏、缺失或者重复建设。通过流程规划可以发现公司资源流向、信息沟通是否顺畅,透视主要症结点。基于流程规划基础上的企业问题诊断以及管理问题解决的思路才能做到如同”庖丁解牛“一般境界。
二、在流程重组、流程优化、流程管理中,通过流程规划,重点发现一些频繁发生,但流程较为复杂或者风险程度较高的流程,并进行重点梳理,有助于流程负责人与参与人对日常工作进行自查,规避风险,同时也有助于新人以最快速度承接本流程内工作。
这一点对于类似xx证券这样的国有金融机构而言显得尤为重要。由于证券机构受国家法律以及证监会各项规定限制,对于法律合规与以及风险控制的要求尤为严格,尤其是操作性风险。操作风险中的风险因素很大比例上来源于券商的业务操作,属于可控范围内的内生风险。在不少金融机构中,操作风险导致的损失已经明显大于市场风险和信用风险。例如,兴业证券在去年七月就曾经出现过两融强制平仓操作出现差错,导致客户信用账户实际强平数量远超过应当平仓数量,并且在第二个交易日,兴业证券在未经客户同意直接在客户信用账户进行买回操作。对客户造成重大损失,同时也使公司遭到监管局的严厉惩罚。类似这样的流程可以在流程规划项目过程当中进行提取,作为重点流程进行梳理,并对风险较大的环节进行重点防控。
因此通过流程规划工作发现重点流程并进行有效梳理,将流程固化,并对业务人员进行统一培训,有助于最大限度地防控流程风险。同时从新进人员的视角,流程规划不仅能够让其最迅速的了解流程步骤,从而高效执行,并且有助于其理解流程的本质,明晰其流程产出对于后续流程的价值,从而以流程最终产出来评价、调整自己的工作产出。
三、在流程重组、流程优化、流程管理中,类似于地图的功能,流程规划有助于各个层级的领导从整个角度把握、协调所辖部门工作
流程对于公司或者部门管理人员而言就类似于一张地图,这张地图上从全局看是一张世界地图,描绘了流程的端到端全景图、流程边界以及流程之间的相互关联,可以从宏观的对公司业务及流程进行把握。而这个流程地图打开之后可能就有类似于全国地图、省份地图、县市地图等等,通过这样的的子流程可以帮助管理者看清楚每条流程的具体走向,交叉重叠的部分、关系缺失的部门等等。流程规划为管理者提供了一张流程的全景图,是解决战略落地以及其他日常管理的问题的重要工具。
访谈摘录:“我们的工作经常是知道下面却不知道上面,对流程的认识还比较零散,对于一些高阶流程认识不足,不能帮助从上至下的观察、管理、规划工作的开展。有了这样的一个流程框架,对部门的整体工作以及各项工作的关系把握就更加清晰了。——xx证券某部门负责人”
流程规划对于企业尤其是层级繁多的大型企业价值极大。然而,流程规划价值并不等同于流程规划项目的价值。在流程规划项目推进过程当中需要把握或者至少以下要点:
一、在流程重组、流程优化、流程管理中,流程规划项目真正发挥价值需要业务部门的通力配合,而不仅仅依靠项目组的闭门造车
从咨询服务的本质上来说,咨询顾问提供的更多是一种方法和思路的,咨询顾问不可能在短暂的时间里完全了解公司的所有业务流程,只有业务部门才最了解本部门业务及业务流程。流程规划项目本身涉及的就是对业务部门流程的梳理和框架搭建并且最终服务于业务部门工作。因此,在开展流程规划项目的过程中,需要业务部门的通力配合。与业务部门进行反复研讨一方面使项目的产出更加符合业务部门实际,流程框架更加科学;另一方面在研讨过程中加深业务部门对工作流程以及流程规划项目的认识和理解,为流程规划项目落地建立认知基础。只有业务部门认识到流程规划价值所在才能正在发挥其价值。
二、在流程重组、流程优化、流程管理中,从客户价值出发,流程清单的颗粒度并非越细越好
如果把流程规划当成地图测绘的话,地图上描绘的山川河流肯定是越详尽越细致越好。然而实际上这个比喻只是为了帮助理解,流程规划并不完全等同于地图。过度细化流程只会导致工作变得固着,给业务部门造成错误认识,遵循框架上的流程进行工作,限制了工作思路和工作的创造性,导致流水线式的工作,尤其是对与金融行业这种高知识、高创造性的行业影响更大;从另一个角度看,流程梳理越到低阶流程,由于项目组工作时间、精力有限、对业务的认知度有限,不可能进行非常严谨的梳理且当下所梳理流程并不一定是最优,必然导致一些不合理流程和错误流程的出现。而这些错误一方面有可能对业务部门进行了错误的指导,另一方面如果是一些很低级的错误因为可能导致业务部门对项目产出的质疑,从而影响对整个流程框架的认识。
三、在流程重组、流程优化、流程管理中,流程框架设计要区分于部门职能或岗位职能设计,流程规划首先要打破部门墙的固有观念,包括顾问自身也是需打破观念
在项目组根据收集的流程清单进行框架梳理的时候经常会把一些认为明显不属于本流程的子流程进行剔除,或者对于属于本流程的其他部门子流程项进行整合。而在对相关部门进行框架确认的研讨过程中,经常会出现一些声音,影响了项目组的判断。例如有的部门领导看到流程框架中出现不属于本部门职能范围的子流程时会认为该职能不属于本部门,不应该放在这个流程框架内;而又有一些部门领导看到本应属于职能范围之内的流程未出现在流程框架中会认为”这个工作都是我们在干的呀,别人干不了的,你们的意思是以后我们就不用干这些事情了吗?”……部门领导的强势以及错误的认知会在一定程度上影响到项目组的一些判断,导致流程与部门职能出现一些混淆。
在流程重组、流程优化、流程管理中,从流程角度,部门只是各类流程的一个流经节点,同一流程会跨越多个部门,多个流程也可能在同一部门经过,现有的部门职责设置不应该影响到流程的分类与框架。这个是需要在项目开展过程中反复澄清的一个观念。
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