许多CIO表示“流程优化是IT基础,战略规划是IT趋势。达成目标或完成订单,流程永远是重要的基础工作。”况且国内开始出现了流程管理软件为这些提供基础性的保障。如,奥哲科技的H3流程体系管理可以在企业流程规划时引导客户进行准确的流程定位,并且其H3BPM 平台可以帮助企业进行流程落地。
但是除了IT的优化外,很多企业实际情况是管理制度无法与流程管理达成最佳契合,缺乏制度的约束,依旧依赖传统的管理意识和规则办事,各业务线、部门之间各自为政,无法起到提升管理效率的目的,执行效果不佳,差强人意,难以及时快捷地响应市场不断变化的需求。
对企业来讲,无论政策层面、行业竞争层面还是供应链层面,环境的变化已经越来越快,迫使企业在战略目标、竞争策略以及内部的运营体系等方面,要建立越来越稳定、快速的适应与变革能力,这种要求使得流程管理在推进过程中不是一个静态的、一次性的工作,捕捉、分析、应对流程管理面临的问题,本身是一种管理能力。企业内部推行流程管理的部门,要面对的正是持续性的变革性工作。如何把捕捉问题、分析问题、解决问题变成一个组织稳定的能力,是一个紧迫而重要的任务。
而对于企业流程管理优化的价值,中集青岛冷藏产业基地信息中心主任耿峰表示,流程管理是IT人进一步掌控业务的一个良好契机,也是IT在管理序列里提升的一个转折点,应该牢牢把握。但是流程管理不等同于工作流管理,不要被市场上眼花缭乱的方案扰乱思维,流程管理是一个可持续提升的管理战略,因此在选择解决方案的时候不能只考虑当下,应该与企业未来发展战略相结合,寻求符合自己的流程管理之道。
企业目前所面临的现状,其实就是客户需求缺乏动力,以及上游成本的大幅飙升和变化不定使得企业遭受两面夹击。因此企业面临着如何保证销售量与利润两者之间的最佳平衡。
为应对客户和供应商不断变化的情况,需企业提高业务流程运营的灵活性。但是企业从抓取客户的需求点到满足客户需求点的过程当中包括了许许多的业务环节,这个环节具有很大的难度性,尤其是一些电子商务企业时刻面临着这种问题。
不过,很多的企业在这方面也做出突出的表现,如香港服装提供商利丰行公司利用IT工具通过加强供应链的管理,提升了其产品实现过程的能力。它通过IT工具来管理超过7500家供应商的庞大网络的供应链。利丰行除了进行了以上策略的调整外,还实施了以下的一些策略来保证其市场优先竞争力。
*管理销售和管理定价。管理销售和管理定价。培养对客户细分群体的洞察力,并改进定价规则,在不提高价格的情况下增加收入。
*优化采购和生产。重新考虑供应链和物流,改进发货计划安排和库存管理。
*强化支持流程。强化支持流程。改进现场员工队伍和客户支持中心的管理和使用。
*优化经常开支和优化业绩管理。加深对所面临风险的认知了解,改进决策流程和业绩管理流程。
其实利丰行就是实施了三个层次的策略工作:
其实利丰行的例子给我们提供了一些很好的启示,但是企业如何想真正通过流程管理来提供企业的价值的话,必须从整体上规划好自己企业流程管理策略。概括来讲就是需要针对企业面临的现实做出策略规划,根据策略规划进行流程规划,通过流程规划来明确流程管理方向。接下来就是选择重点流程进行优化(包括降低流程成本和提高流程运营效率)。
目前企业的流程管理的主要两点
对于四面楚哥的企业来讲,主要还是做好流程规划和流程布局。流程规划主要是根据企业目前所处环境以及战略来确定流程优化的方向;流程布局则主要是从消减成本和提升协同办公能力着手。
流程规划
一般情况下,流程规划的作用在于识别企业现状,找到发展方向。可以通过以下几个问题来帮助做到这一点。
1.未来的企业的发展/增长来自哪里?收购将起到怎样的作用?收购可能在哪里进行?
2.企业将如何组织,是根据产品、地理区域还是流程?
3.要取得成功需要哪些关键能力?我们在哪些方面还有差距,我们有什么样的备选方案可用于填补这些差距?
4.哪些活动可以在整个企业范围内通用;而哪些活动是专门针对个别业务的?
5.我们在内部需要做哪些工作;需要从合作伙伴那里获得哪些资源?
具体流程布局方面
一方面是削减成本——削减成本和现金流最大化。改善企业运营现金流是生存战略的一个至关重要的组成部分。
另一方面是提升协同办公能力——充分利用整个组织的协同效益并对企业的对外支出加以更严格的控制从而最大程度地减少外购投。提高流程运行效率,一方面是降低了流程成本,另一方面也是提升了流程效益。
总体来说,目前的企业主要还是进行内部运营能力的挖掘与提升,安全渡过难关。而流程又是支撑业务的载体,流程就如高速公路,车辆就是业务主体,车辆要想在高速公路快速安全通过,关键在于高速公路的路况,还有就是交通规划保障驾驶员安全驾驭的作用。