“优化业务流程管理,提升管理水平”
“向流程要效益”
“开展业务流程,提高工作效率”
当下的企业或多或少的将这样的口号或标语,悬挂在公司的显眼的位置,或在会议上一再强调.重视程度不可谓不高,投入的热情不可谓不多,但实际的情况又是如何呢?企业通过这样的工作,业务流程能够非常顺畅,业务效率得到明显提高的企业少之又少。一多一少,企业的付出与获得、投入与产出相去甚远。出现这样局面的原因是什么?N个人一起讨论,会出现N+1种说法。以下也就此情况给予分析。
一、 制订业务流程的目的
制订业务流程的目的---提高业务效率,相信大家都能够理解。有了这个目的,在流程的梳理时,也应该以提供效率为出发点,但很多的企业,在制订业务流程时,不加分析,简单将过往的流程纸面化,根本没有花时间检讨过往流程的不合理的环节,想当然的认为,已经将过去没有落实在纸面的流程已经落实在纸面了,一定会提高效率。这种做法实际上是新瓶装旧酒----还是一个样。最核心提高流程效率的环节没有任何改变,业务流程的效率一定不会有进步。这种情况在一些希望发展的中小企业非常常见。
二、组织结构与业务流程的关系
流程必须依托一定的组织才能发挥作用。那么,现有组织还是先有流程, 这也是企业在做业务流程非常容易忽视的问题。企业在觉得需要进行业务流程管理的时候,都有了一定的规模以及相对健全的组织架构,而在企业发展中,在没有梳理业务流程前,组织架构是以职能的形式进行划分的。以职能型组织架构来应对流程改变,一定会因为职能划分而使流程牺牲效率。 企业在做业务流程管理时,首先应该按照效率最大化原则,建立业务流程,根据流程来确定处于流程中的部门职能。需要将面向职能型的组织结构更改为面向流程的组织结构。这是所有进行流程优化管理的企业必须首先面临的一个棘手”的问题,规模越大的企业在这一点上更难处理,对部门“权利”按照流程要求进行再分配,一定会出现“几家欢乐几家愁”的局面。这一点是企业流程难于有利推行的最大障碍点。
三、人与业务流程的关系
所有的业务流程,必须通过人来完成,因此,人是业务流程的第一要素。他也是决定业务流程能否优化或能否顺利执行的关键点。因此,业务流程在制定时,一定需要充分考虑在流程中的执行者的素养,需要基于现时现地的资源,再好的流程可能因为人的能力不足,导致不能顺畅执行。逆向思维,流程也会因为人员的素养的提高而优化,因此,业务流程是动态的,不是一成不变的,但变化一定是正向的,如果出现了反向的改变,一定需要引起重视。
四、业务流程图的制订与升级
在业务流程确定后,需要进行业务流程图的绘制。业务流程站在操作上说是需要解决业务过程中做什么/怎么做/谁来做的问题。判断一个业务流程在操 作面的优劣性最直观的办法就是:让一个对公司没有任何了解的人,在阅读流程图后,是否能够实际操作完成的流程中相应任务。因此,流程图应该规范,并有相关的说明,特别是特殊情况的操作说明,同时还需要说明完成流程中的任务需要业务流程上游提供的资源(单据或者凭证),自身给下游提供的资源(单据或者凭证)。所了解到部分公司的业务流程充其量是一个业务操作指南,只给出了一个大方向性的说明,根本没有考虑可能出现异常的解决方法,不能指导身处流程中的人员很好的完成需要完成的工作。让业务流程的操作者还需要东问问、西问问才能弄清楚如何有效进行工作(有可能经过询问的结果还会有很大的不同,让操作人员无所适从)。试想,这样的流程会有效率吗?业务流程图的制订环节,是业务流程不能执行的一个重要原因之一。究其原因很大程度上还是业务流程制订者自身就没有考虑完整。同时,业务流程在推进时,需要同步将流程执行的一些需要的资源准备好(例如:在收货时,需要同步填写或打印收货单,一定需要事先设计收货单,如果没有收货单流程也是执行不顺畅的)。业务流程会因为引入的资源不同,流程会有很大的改变,业务流程图的动态升级是非常必要的。不能出现执行纸上一套执行的是另一套。
五、 业务流程的培训
业务流程在制订前,一定需要充分收集信息,在制订完成后,一定需要对处于业务流程中的人员进行相关的培训工作,不能寄希望于有了流程图操作就很顺利(虽然制订流程时,力求做到这样)。同时,在业务流程培训时,还可以收集到业务流程操作过程中的关注信息,可以进一步完善业务流程。