王琦(华北电力大学)
“小处着手”——做有效的决策
管理大师彼得•德鲁克曾在《卓有成效的管理者》一书中提到“一项决策如果没有具体的行动步骤,并指派工作和责任,那便不能算是一项决策!”企业管理者在进行管理决策时,需明确事项的“牵头”、“承担”、“配合”责任方。“牵头”人是该项工作的第一责任人,需明确配合各方“做什么”、“何时提交/反馈”以及“以什么方式反馈”,将这些落实到纸面上。对于重要的工作事项,企业可建立工作“督导督办”制度,由主管领导签发“督导/督办单”,督办考核结果计入部门/员工过程绩效考核成绩。
“大处着眼”——系统提升企业“执行力”
微观层面上,有效的决策和分工能帮助员工规范管理行为,养成高效率的管理习惯。从宏观角度讲,应从“人力资源管理体系”的视角看待这个问题,所谓“因事设岗、按岗定标、以标择人、人行其事、事得其酬”。特别的是,建立制度化的岗位竞聘机制,崇尚阳光、公开、择优的竞争意识,激发团队活力,激发人力资源存量。
李晓云(南昌航空大学科技学院)
当公司规模小的时候,由于组织层级少,部门少,高层管理与一线员工接触的机会多,对一线的运营和员工的工作表现掌握都比较全面,因而决策速度快、质量相对较高,并在对员工的绩效评价方面也比较客观公正,因而士气较高。但随着组织规模的扩大,组织层级和部门都增加了,公司由人治渐渐发展成更多地依赖制度、程序进行标准化、规范化的管理。
一方面,组织规范越多、越细,员工的行为越统一,可预测性越高,执行力越强,但对员工的约束也越多,管理成本越高,不利于营造创新的组织氛围;另一方面,制度和程序都是基于先前的经验以及对未来的预测做出的,而公司的经营环境是处于变化之中的,因此常常会出现计划赶不上变化,特别是处于快速发展期的行业或企业,因而对企业的灵活性也有一定的制约作用。
因此,在组织不断发展壮大的过程中,应渐渐地由集权走向分权,同时强调员工参与,培养员工对组织的认同感。这需要从制度和文化建设层面来进行:(1)建立分权的组织结构,减少组织层级,赋予员工更多的行动和决策的权力,增强组织的反应速度和灵活性;(2)打造平等、参与管理、创新的企业文化,使员工有自主行动的权力,培养和激发员工的成就需要,使员工自我管理、自我激励;(3)保证组织战略的透明性,使得战略为全体员工所理解,使每个员工都清晰组织的发展方向,明确自身的努力方向;(4)建立公正、允许失败、鼓励创新的绩效管理机制,考核不仅只关注量化的结果性指标,更要关注与企业核心竞争力形成有关的过程性指标。
孔祥民(春江集团有限公司)
这是很多中小企业患上大企业病的典型特征。解决的方法:
一是危机意识训练
海尔倡导员工要“战战兢兢、如履薄冰”;微软提出“公司离破产永远只有18个月”。作为企业主,首先要建立这样的经营危机意识,带头营造企业危机文化,警惕时刻不要放松,安不忘危。
二是做到知己知彼
企业主在采取一项经营管理措施之前,对自身企业概况和同行业必须有一个清晰的认识,尤其要认清自己当前经营规模、业务流程复杂程度以及所拥有的资源情况,清晰判断管理团队所具备的实际和潜在能力,知己知彼,百战百胜,这是做好经营管理的基础,任何不基于实事求是的经营管理理念和行为都会影响到企业经营管理质量和效果。
三是适度控制经营速度
为保证企业高效稳健发展,管理者应根据自身能力,合理控制经营速度,量力而行,甚至有时候需停下来等一下,当团队整体能力提升了,再加快经营步伐。比如公司要开发一个新的项目或扩大经营规模,要首先自问“你的人、财、物等后继资源力量准备好了吗?”
四是简化管理
制度流程复杂化、繁多化不是规范化管理的标志,关键看是不是和当前的经营管理水平相适应,是否有效果。比如:某企业本身很小,一共还不到50个人,行政后勤系统只需一个岗位就能解决问题了,企业主却为了向同行看齐,照虎画猫,设置了行政部、接待部、人事部三个部门,到处封官,没人打仗,更为关键的是,搞得机构臃肿、流程极其复杂,办事效率异常低下。因此,建议依循“从简、高效”原则,根据企业当前实际情况,重新梳理企业组织结构设置,调整工作职责和部门分工,优化工作制度和流程,并对重要工作和流程接口进行监控考核。