中国北车长春轨道客车股份有限公司(简称长客股份)为了解决在产品大踏步上台阶的过程中出现的各类问题,决定推行流程变革。在组织机构重新调整、各部门职责重新配置的情况下,以建立端到端的流程为导向,通过对设计、工艺、采购、生产、质量、售后服务等业务全过程以及管理系统各业务板块的流程再造,形成流程、规范和办法的配套管理体系。
1.流程变革的指导思想和原则
长客股份从设计、工艺、采购、生产、质量、售后服务全过程出发,建立适应新一代动车组产品研制需要的流程体系。同时,制定流程变革的原则:坚持自上而下的流程变革,建立层级分明的流程配套体系;坚持用精益的理念来指导流程变革,在流程建设中精益求精;坚持变革与管理同步,把通过变革后践行有效的流程固化下来,以便可重复应用;坚持流程、规范和办法相配套的原则,指导各项具体的业务活动,提高可操作性。
2.调整公司组织机构
以产品为核心成立事业部。将第一装配厂、市场一部、设计一部等原有铁路客车业务相关单位进行整合改组,成立动车组事业部,以及高速动车组制造中心;将第二装配厂、市场二部、设计二部等原有城铁客车业务相关单位进行整合改组,成立城铁事业部,以及城铁客车制造中心。
全面推行项目管理,搭建科学的项目组织机构,建立高效的项目管理流程,明确项目管理职责,使不同角色人员的项目责任清晰、工作程序明确,避免跨系列、多平台产品研制问题的发生。在新组织结构下,各设计阶段的输入、输出接口关系得到了理顺,据此建立的标准工作模块,使得设计效率提高两倍以上。
3.编制新产品研发流程
第一阶段,成立以公司总工程师为技术负责人的研发专业团队,产品设计自下而上进行,首先进行底层系统及局部设计,而后集成整车设计方案并在完成后进行集中评审。
第二阶段,从用户、公司实际和研发条件出发,将产品研发过程分为概念设计阶段、方案设计阶段、系统设计阶段、详细设计阶段、批量生产阶段等,制定设计质量门评审制度,包括方案设计质量门、系统设计质量门、详细设计质量门等,作为每个设计阶段工作完成并通过审核、允许下一设计阶段工作开始的重要里程碑,由设计部门的领导和专家,以及工艺、质量、采购、生产等所有相关部门共同参与评审。
第三阶段,成立国家工程实验室,即国家级产品质量试验检测中心,在方案设计至详细设计过程中,采用仿真技术,对每一阶段设计方案的科学性、可行性进行仿真模拟和分析,使设计问题能够及时地发现和解决,并全部消灭在图纸晒发之前。在详细设计完成,进行首批车试制时,同步开展对所有采购部件的试验检测,减少生产制造过程中因采购件导致的产品质量问题。
4.再造制造过程流程
(1)完善供应流程。借助网络信息平台,以信息化为手段,全面改造传统的采购模式。从需求计划、平衡利库、采购计划、合同管理、到货登记、物资验收、物资领用、统计分析等环节,全部实现流程化网络管理,把发生在企业外部的业务环节,纳入到企业内部来进行监督控制,建立起一套决策透明、监督到位、责任明确、奖惩严明、快速反应、高效运转的采购流程,提高采购信息在供应链企业之间的流转速度。
(2)加强与供应商的协调沟通。经过严格评审的供应商作为企业外部的战略资源,有效地参与企业内部流程运作,并在商务条款、采购提前期、紧急采购、质量控制与保证方面与企业达成长期的协议,提高企业响应客户需求的能力。
(3)配送中心实行单件流管理。建立并实施全新的、现代的、以信息流为指引的单件流配送模型物流管理平台。通过设计连续、不间断的物流作业流程,使用现代化的物流设备和条形码扫描作业,对实物流转全过程进行系统控制。一是建立连续、不间断的物料作业流程,流程中的每一步都以单件或最小批量在一个节拍的时间内配送工序所需物料,物流无迂回交叉,空间布局合理,实物流转顺畅,确保单一的物流方向、最短的运距、最少的装卸环节、最大的利用空间。二是对中心库中三万多个货位进行统一管理,细致到对物料在仓库中的具体位置、对每个货位物料的数量和动态都进行管控,通过对入库、出库、内部管理三个方面的流程系统设计实现精细化物料配送。制定物料出仓流程,使系统能够按照程序自动、优先找出长期存货的仓位,确保“先进先出”。三是通过建立并实施全新的、以信息流为指引的单件流物流管理,提高物料配送质量和效率,减少成本,并确立以单件流为物流管理核心流程的原则。
5.规范流程管理,搭建支持平台
为了固化管理变革后的流程,绘制立体的流程屋,由规划层、管理层、操作层三个层面构成。第一层规划层,展现公司商业运作模式和整体业务价值关系;第二层管理层,根据产品或服务实现过程划分为不同阶段,将各阶段内与所属业务相关的所有输出作为节点,按照业务自然属性而产生的逻辑关系进行关联,从而形成管理层业务链流程。第三层操作层,将管理层流程内的每个输出进行细化,以形成输出的所有活动作为节点,按照逻辑关系进行关联,形成具有可操作性的具体流程。每项活动对应的责任主体为具体的角色,包括实体岗位和虚拟岗位。三个层面包括了公司所有的业务和管理职能,层层递进,逻辑清晰,把公司的业务和管理紧密联系到了一起。
(1)制定流程管理的制度。按照层次和逻辑关系,制定业务流程体系目录,覆盖公司全部业务领域,明确各部门的流程管理职责。同时,制定流程管理的流程——公司制度管理流程,详细规定流程的绘制方法,规定配套规范和办法,以及各类模板、标准的规范性要求,明确起草、确认、会签、审核、批准等建立生效的全过程,并对全员进行培训和宣贯。
同时,根据不同流程建立不同的审核机制,对于核心流程采取部门自审、公司专家组审核、相关单位会审、主管部门审核、分管领导审核、公司总经理最终审批的六级审核机制。
(2)确定流程执行率统计和审核方案。高度重视流程的执行情况,组织制定流程执行率统计方法,对每个流程、规范、办法的实际执行率都进行详细统计和分析,根据结果制订流程升级计划以及相应的改善措施,以指导和促进流程的优化。目前,已发布的流程有70%都进行了不同程度的升级。
(3)自主研发流程信息平台。为促进业务流程的信息化、数字化管理,便于管理者及员工查阅流程、执行流程,自主研发业务流程管理信息系统,由流程平台主管部门及时录入发布流程及相关规范、办法,为指定的人员(公司高管、项目经理、流程业务员等)开通系统使用权限,并对已开通权限的用户进行有效管理,确保系统内信息的保密。平台用户依据实际需要进行查询和下载,并就使用过程中发现的问题向信息化部提出功能及系统改进需求,由其对系统进行优化升级。