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业务流程管理不是万能的，但是有一点是肯定的，没有很好的业务流程管理是万万不能的。
如何让战略规划与绩效管理系统形成有效对接，以“战略绩效”为主线，理清企业管理系统之间的联动关系，提升企业的战略执行力，是企业界和咨询界共同关心的管理实践课题。
KPI 本身的问题不仅是“不好用”，而且它会让管理者“不用”或者“乱用”。
人才管理不善是现代管理者心头挥之不去的痛。从本质上说，人才管理并不复杂，就是预测企业对人力资本的需求，然后制订计划来满足这一需求。但是，目前的两类人才管理做法都没有多大成效。
国外并没有 OA 的概念，是中国管理软件自产自销的 IT 名词。
流程图是用来表达流程的主要方式，有时候甚至我们称呼流程图为流程，虽然这是不准确的。
随着Internet在企业中的广泛应用，企业对信息化技术的依赖越来越大，信息化技术已成为企业发展的必备条件。
流程是客观存在的，不管有没有明确。
对于企业的绩效管理而言，目前最为常用的是平衡计分卡、关键绩效指标、岗位绩效这三种绩效管理的方法和工具。
业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。
中小企业到底该如何进行绩效考核？如何才能形成绩效的良性考核循环？真正提升员工和企业的经营业绩呢？
有这样一个故事，使我们不得不思索：管理的本质到底是什么？
专访正略钧策管理咨询合伙人、高级副总裁刘海梅。
流程之于企业、组织，就如同人的血管和神经负责连接不同的部门，实现对各个部门“输出”有效控制，形成循环，进而保障和维持企业整体的“机能”。
企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理应成为各级管理者的主要管理工作。
通过职责梳理确定流程架构和目录。
借助快速发展的技术，这些领导者走出去寻找资源，针对各种战略、运营和组织问题，制定更快、更好的解决方案。
流程如果不清晰，你作业管理的各个环节就肯定走不通。
流程管理的好坏正是企业执行能力高低的表现。
我们很容易把一切的管理问题归结为流程问题。
流程管理在生产上已被奉行多年，但围绕它的争议仍不停歇。
这些提高直接的后果就是员工的年终奖提高了，公司业绩的提高，也给每个员工的发展提供了一个更广、更高的平台。无论是奖金还是职业发展，都会激励员工和经理更加关注持续的业绩管理，由此业绩管理流程进入了一个良性循环。
可是一个企业家想靠一套流程管理一个企业绝非易事。
不论何种行业或企业处于何种发展时期，企业的绩效管理要经历下列这样一个图谱，分为三个阶段。
流程是以业务绩效为根本目的，对流程进行优化和提升也应该是长期的重要工作内容。
建立松散耦合的业务流程，挖掘超越企业界限的潜能。
企业内部控制在企业运行过程中发挥着重要的作用。
运作管理，要坚持“一、二、三、四、五、六”。
绩效考核是企业管理的重要手段，是企业人事管理的重要内容。伴随着烟草企业用工配制度改革的深入推进，如何建立一套科学合理、公平公正、能调动激发员工工作积极性、主动性的管理制度，成为目前企业面临的重要课题，是衡量企业能否改革成功的重要标尺。
有一个朋友问我“流程管理部门负责编写流程文件吗？”
和谐管理理论为组织流程的协调研究奠定了理论基础。
中小企业流程管理的基本原则有哪些？
很多 BPM 项目实施者都认为其实现自动化日常活动的成果值得夸耀。
供应链一体化的实践将跨越公司鸿沟，取得最佳协同效应。
修改企业的制度、流程和技术，让企业的制度、流程和技术去解决企业的绩效问题和员工的差错问题。
借助 BPM 实现企业管理流程的升级与再造工作，仍需找到章法。
通过《萨班斯法》万公司法的实施，或者是通过其他法律的实施个在风险的管理和内容的控制上，应该是走得比中国提前。
企业的成功发展，除了靠企业的资金实力、正确的战略部署，还有最重要的一点就是企业的执行力。
企业标准化管理是针对以往经验管理的一次质的飞跃。
在生活中，我们处理事情的时候，往往会从三个方面来考虑：做什么事、为什么做，以及怎样去做。与此相类似，作为一个组织，企业在执行过程中也要从这三方面来考虑。
企业管理和业务流程的梳理及优化是企业实现管理升级的并经阶段。
基于业务流程管理BPM思想的解决方案是：以业务流程为中心全面串联组织的运营活动，打通“部门墙”，让流程可以无障碍地连通各系统，并形成驱动整个组织机构运转的动力。
企业流程呢是一个非常复杂的体系。
流程管理给予企业的管理提升绝对不仅仅是一些流程图而已。
以流程对于企业的重要性是毋庸置疑的，尽管一些只有几个人的微型企业，如果没有流程管理不会有什么影响，但是对于那些几十几百几千等的大中型公司而言，如果不做流程管理就变得不那么切实际了。
有许多研究组织或厂商提出不同的BPM产业标准，包括最新的BPML 与BPEL 标准，目的是为了增进市场的接受度。
BPI及预销售主线流程的改进分析。
BPM 软件改进的是跨部门信息的传递效率，提升企业整体的运作效率，终提升企业的管理水平。
流程再造工程是一个规模宏大的变革，它变革范围广，持续时间长，其变革过程中也必然要遇到许多预先想像不到的困难。
宏伟的战略和目标只有真正落实在流程上面，才是真正开始执行的战略。
众多企业在追求迅速发展的同时，往往忽略了自身管理的重要性。
公司内部信息流及沟通机制—宣传与外部。
这些危机是什么呢？我们不妨从一个流程管理从业者的困惑开始。
质量管理历经百年发展，各种改进方法风生水起，各类管理体系纷至沓来。
如果将企业的一套业务流程管理体系比喻为[一张皮]，那么许多企业往往都同时存着[几张皮]，而且这[几张皮]之间还彼此脱节和不一致。
企业管理者面对这样一个问题“是流程决定组织结构”还是“组织结构决定流程”?
工业革命以来的商业规则已经不再适用于今天企业的发展，是因为一百多年来，企业所处的商业环境已经发生了根本变化。
信息时代，现代企业管理通常都采用管理信息系统。
效率≠效果
在识别关键流程后，需要做的一件重要事情是流程的描述，人们在面对很多流程问题的时候，谈得更多的往往是流程如何简化、优化、自动化等，却很少从流程描述方式本身去思考问题。
BPM 指的是通过对企业内部及外部的业务流程的整个生命周期进行建模、自动化、管理监控和优化。
流程优化的需要来理解信息化与管理的关系
建立企业的内控与风险管理体系从根本上来说就是要做三件事。
虽然流程优化项目比较容易有产出。不过就如何开展而言，仍然是一个不小的难题。如果贵公司已经有非常好的创新文化还好，否则推动大家行动起来绝对是一件令人头疼的事情。
个性化定制或柔性制造的前置条件是什么？
流程管理已越来越多被更多的企业认可，在流程管理中业界较好地作法之一就是要将公司的流程清单进行管理。对于流程清单，有很多的特点，但其中一项必不可少的就是流程责任人！对于流程责任人，他/她有什么样的特征和特点呢？
所谓精益生产简单的介绍是，精，少投入，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，高效益。
现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。等到把布置的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。
如何建立以解决业务问题为目标，为企业创造价值为导向的流程推动机制，这个机制如何在企业内部固化并落地成为困扰企业CIO的难题。
在网上开展了对流程管理的讨论，大家纷纷表达自己的看法，大家对企业是否要全方位的实施流程管理，都持有不同的意见。企业实施的流程管理是否细致入微，褒贬不一。但是，无论是支持还是反对，大家都有自己的道理。
我们应该要摒弃老式却也根深蒂固的思维模式了。
什么是流程？流程管理对企业有多大的作用？本文将会用一种简单的方式帮助大家了解流程，对流程的理解进一步加深。
流程，是资源配置的时空动态关系组合，是决定结果是否达成初始目标的唯一因素。
成长企业是否需要流程管理？市场竞争如此激烈，企业要时刻应对内外部环境的变化。
在流程识别时，根据这些工具为流程排序，梳理出部分关键流程，重点优化。
国内市场律师事务所、会计师事务所很多，专业的适合事务所的系统管理软件几乎没有。
深入分析我国企业质量管理存在的现实问题，借鉴和吸收日美质量管理的成功模式和经验，对于提升当前我国质量管理水平和增强企业竞争力具有重大意义。
要对企业的员工进行各种宣导和加强流程管理的培训，使员工获得关于流程管理的正确认识。
什么叫流程思考？英语叫 process
业务流程管理是内控体系建设的关键环节。
企业管理五项关键内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
导语：英雄式领导浪潮之所以如此汹涌，亨利·明茨伯格教授认为主要原因在于，多年以来理论界和实务界区分、放大、鼓吹了领导者(或“领导”)与管理者(或“管理”)的差异
在全球着名咨询机构Gartner公布的“2008年十大战略性技术”中，BPM(Business Process Management)业务流程管理技术位列所有IT技术榜首，部署BPM将是企业提高组织内部的敏捷性、促进业务流程的改进以及增强灵活性和适应性的关键且带有战略性的决策。
往往我们在做流程优化项目时,不少企业员工对流程管理缺乏必要的认识,使得他们存在对流程优化存在不同心态
企业管理过程中，有许多环节和细节需要企业经营者特别注意。
观念变化就没有流程优化。流程管理是对传统管理的反动，特别是对等级制管理的反动。为此，企业必须建立全新的管理观念，遵循流程管理的八大原则。
通过改进业务流程来提升企业的运营效果。
对于企业来说，搭建完整的流程体系是一项系统性工作。
基于 SOA 架构来构建上层的 BPM 业务应用。
好的方案，完美的制度我们每个企业都想要，我们都想让企业能够像海尔那样做到标准化、系统化，但我们企业的发展阶段和规模却还远远达不到。
BPR以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业的注意力，并进行了实践活动。
如何提高员工责任心？为何常见的管理咨询往往难以落地执行？
流程管理不是万能的，但是没有流程管理是万万不能的。
国内企业在信息化建设过程中多存在着业务与IT两张皮现象，同时，随着企业外部环境的变化以及企业自身的发展，企业越来越需要更为灵活的业务模式，对企业IT敏捷性提出了较高要求，SOA/BPM使业务与IT更好的沟通、实现适应了这样的需求，成为了当前最好的解决方案。
战略绩效管理“五定”模型的内涵和主要工作包括以下几个方面。
在企业不同阶段，对流程管理的要求会不一样。
越来越多的企业开始意识到流程就是增值链，但很少有企业会去思考流程中增值的部分究竟会占多大比例。从理论上来说，流程中的每个活动都应该是增值的。
结合企业采购需求和管理问题，为准备入手采购管理软件的企业支支招。
绩效管理是企业一把手、直线经理、人力资源部、基层员工等所有人的事，每个人都在其中扮演相应的角色，各级员工之间持续的互动沟通才能确保绩效管理获得成功。
业务流程对企业全方位、多层次的变革，对企业原有的管理模式、企业文化都会有很大的冲击，因此，阻力也是空前的，很多企业的重组半途而废就是这个原因。
尤其重要的是，朝流程的转变是一种心理上的转变，对人们而言，是做真正的工作。
完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等内容。
构建“端到端流程架构”体系是一种有效地流程管理方法。
企业流程架构建设是一个没有止境的工作，需要投入资源和时间进行持续关注，将适于进行流程管理的工作进行细化，对不适于流程管理的工作要制定计划逐步使之成熟起来，这是维持企业长期稳定发展的一般管理逻辑。
公司想要做什么是“战略”问题；而公司知道怎么做是“能力”问题；公司实际做的内容是“流程”问题。所有这些事情都存在联系，彼此之间的快速响应就是“敏捷性”。
当一个才从大学毕业的学生也可以说出组织转型的方向是扁平化、分布式、无边界、网络化时，传统企业的组织转型方向似乎已经成为了共识，而与传统组织相关的 KPI 主义就成为了千夫所指。
企业流程经过梳理呈现或者优化之后如何实现落地呢？
流程治理是出现于20世纪90年代的一种新的治理思想与方法。
既然流程管理在一个企业中作为那么重要的“角色”存在，从长远计划来考虑，我们简单剖析下 BPM。
企业架构（Enterprise Architecture, EA）或企业体系结构，是渐趋活跃的一个重要概念。这里简单探讨了它的信息技术背景和与之关联的一些问题。谈了巴比伦塔困境这一经典比拟不同的理解。提出在企业工程立场将企业架构（或改为企业建构学）定位在更纯粹的结构原理与建构准则、方法学方面。
移动互联时代都在讲转型、颠覆式创新，这和流程管理提到的标准化、规范化理念似乎是相悖的，流程管理是不是已经落伍了，或者仅适用于部分传统企业
流程改革如果到位，除了卓越的用户体验，还能帮助企业降低成本，提高运营管控，降低风险，从而实现更具有竞争力的定价。
有关绩效管理的理论、方法和工具正在不断地拓展和完善，然而绩效管理的研究和实践中仍存在一些争议之处。
如果你不考核，就无法提高.同理，绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标设计来实现
流程管理包含很多内容，比如搭建流程体系，流程优化、固化、流程执行情况考核、流程E化等等，而流程梳理只是这一切活动的开始。
在组织中建立完整的IT控制框架是一项长期的工作，不可能一蹴而就，应当从基础到高级，从容易到复杂一步步分阶段实现，最终使IT成为组织的核心竞争力。
Burton集团副总裁兼研究总监Anne Thomas Manes 在其公司的动员大会上表示：“大多数SOA案例的失败都是人员和文化问题的结果而非技术问题”。
流程管理鼻祖迈克儿哈默教授曾说过：“产生价值的是流程而不是部门。”
某制鞋企业刚刚完成了一个流程优化项目，其最核心的快速补货流程的效率得到了大幅提升。
