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业务流程管理不是万能的，但是有一点是肯定的，没有很好的业务流程管理是万万不能的。
对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。
流程为中高层管理者改善和提高企业管理水平提供了完美的理论支撑。
从 8 大方面梳理应收款管理流程与制度 。
业务流程管理的生命周期有：设计、建模、执行、监控和优化这五个阶段。
当IT功能与企业实际存在差距的时候是改软件还是改企业、IT应用之前是否一定要进行业务流程优化。
精益生产方式中员工的角色与定位。
现有的流程管理和制度文件有多少是为应急而制定的?现在的流程管理和制度文件是不是比较零碎、重叠、繁多、杂乱?是不是应该抓大放小，把几个大流程真正抓好、管理好?企业有哪几个大的流程需要管理?对流程管理定期开会反思、检讨、改进了吗?
对于流程中的一些无效活动，除了删除不做以外，还能怎么优化呢？
如今，BPM已经取得了长足的进步。
Chester.L.Barnard 最早提出当一个组织系统协作得很成功时，它的目标就能够实现，这时这个协作系统是有效的，同时也有多位学者提出组织有效性是组织实现其目标的程度。
在流程优化过程中，往往会挑选一些关键流程开展流程优化工作。
大大小小的流程往往成百上千，假如逐一进行优化，工作量就过于庞大
组织变革，已经成为企业转型与发展的必然选择。企业只有根据战略和目标对组织结构进行变革，才能激活企业，从而带动产品、盈利方式的创新，占取发展的新机。
企业内部控制体系与企业流程管理有着紧密的联系，因为流程是公司战略、理念、策略和有效内部控制的载体。流程管理是企业最基础的管理行为。在企业内部控制解决方案的研究和设计过程中应以流程管理为基础。即做到规范流程、优化流程和再造流程，使企业内部控制体系更加有效和便于实施。
对于一个成功的 BPM 项目，什么因素至关重要？
在企业中，流程是基础，并同时需要制度、绩效、信息化工具等多方面的支持帮助它落地执行。
在绩效一流的组织中，CFO会成功整合战略制定、战略统一和绩效监控，将其融入综合的绩效管理流程，促成更明智的决策。
房子、人、流程这三大数据将促进房地产行业的不断进化。
在当今社会经济快速发展的情况下，管理科学也得到迅速发展，各类管理方法和工具越来越多，如何化解体系之间的矛盾，越来越成为一个突出的问题。
BPM是一个应用系统化流程重新设计和使用自动化工具来提高特定、可重复的业务流程的系统。
传统的人事管理总是离不开以下几样：为企业招聘人员、劳动合同管理、员工资料档案收集与管理等，强调以事为中心；经过不断的经济改革，现代的人事管理强调人是企业最重要的资源，更注重发掘人的主观能动性，着眼于企业内员工的长期发展，人力资源战略规划与企业发展战略相匹配，共同发展。
对已经建立很多系统的企业，要解决这种信息孤岛的问题，必须根据企业实际情况，设计一套经济有效的解决方法。
移动、社交和云，这三种业务和技术力量今年很有可能是催动企业的变革。
随着生产技术和方式创新的不断加强，越来越多的为提高效益，纷纷把目光投向了被称作是“第三利润源泉”的“物流”。
业务流程管理是个很热的话题，但是并不完全成熟。尽管许多组织看到成熟之路在于创建水平卓越中心，不过有越来越多的论据通过垂直业务驱动的创新中心直接耦合到业务线补充了这些内容。
但流程管理是管理手段，而并非是企业的目标，我们要先从企业的客户谈起——客户愿意为什么样的产品/服务而付费？
随着技术的快速发展与进步，许多企业和消费者往往会发现自己不堪重负。
互联网技术和信息技术的发展，很多大中型企业在实际工作过程中根据业务的需求，开发部署了形形色色的应用系统。
BPM是少数几个名字代表实际的缩略语之一，因为业务流程管理精确描述了这门学科以什么为中心。
今天的业务流程管理（BPM），离开软件是不可想象的。
为什么很多企业管理流程不能执行到位呢？
如果一家公司出现了以下六个代表腐败的迹象，就说明它的销售流程过时了。
绩效评价是一把手工程，制定评价体系和对关键岗位的绩效评价需要领导者亲历亲为；绩效评价的内容需要涵盖多个角度，进行综合评价，即包括业绩，也包括能力与态度；绩效评价决策的制定要听取多方利益相关者的意见，保证决策的质量。
信息化建设对于中国企业来说已不再陌生，但前期效果实在差强人意。
内部控制的目标包括：企业战略，经营的效率和结果，财务报告及管理信息的真实、可靠和完整，资产的安全完整，遵循国家法律法规和有关监管要求。
企业运营的过程实际就是执行企业中众多流程的过程，企业中的所有工作都是与流程以及流程构成的价值链有关的。
“我们必须认识到，没有什么事情比建立新秩序更难实施，成败更难预料，危险更难应对的了。”
企业运营的过程实际就是执行企业中众多流程的过程，企业中的所有工作都是与流程以及流程构成的价值链相关，用流程来解决企业战略、信息决策、管理执行等问题已然成为趋势。
BPM是个老话题，我们今天旧瓶装新酒，谈谈我对BPM的新思考、以及安斯泰来在BPM方面的最新实践。
只要不是单个人独立完成全部工作的个人作坊性质，企业从它的诞生起，就存在着流程，并且随着企业的不断成长，其流程越来越多，越来越复杂。
绩效管理近年来越来越被企业管理者重视，企业的领导者希望通过绩效管理加强企业的执行力，提高内部效率，开拓市场，使企业快速发展。
医院库存管理流程费时费力、效率低下供应链和库存管理方面存在十大误区。
发电企业因历史的原因，在实践中很多业务均是师傅教，徒弟学，一代传一代。
现行的企业流程管理模式源于18世纪亚当 史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克 泰勒的“制度化管理理论”，即强调按专业化分割，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，这样工人只需重复一种简单工作，熟练程度大大提高，同时对各个经营过程实施严格控制。
国外企业的流程管理应用实践
现代的企业管理中，明确的战略目标和灵活的战术运用，是企业制胜的法宝。
当前，教育实践活动进入整改落实和建章立制的攻坚阶段，一些单位制度搞了“一箩筐”，只求数量不求质量，以为整墙的制度和厚厚的制度建设“本本”就能蒙混过关
我们讨论企业执行力的本质就是探索企业战略的贯彻之道，也就是我们通常所说的战略落地问题。
流程管理已得到世界范围内的广泛认同，无论是国际巨头公司，还是国内中小企业，都把流程视做提高自身管理水平的一剂良药。
什么是SOA，这是SOA实践指南中给出的定义“面向服务的体系结构是一个组件模型。
重大的资本密集型资源投资项目对许多企业来说是“牵一发而动全身”的事。本文中提到的动态决策管理法将项目视为可调节的决策结果，能提高决策流程的质量、灵活性和控制力。
业务流程管理提供了很多令人着迷的好处，包括令人叹为观止的ROI.问题是，它经常失败。
中小企业在人手不足的情况下，可以培养管理型研发人才来担任产品的项目经理，并给他机会深度参与销售环节，以解决研发与市场营销脱节的问题。“戴明领导力管理十四条”能很好的帮助制造企业老板和高管应对今天复杂的竞争环境，
国际大企业在过去十多年中都在普遍推行流程管理。
现在在 IT 媒体里看到一篇好的成功案例实在太难了，大多没有干货，反倒是在一些财务、销售、市场、人力资源的媒体里偶然能看到带有业务细节描写和真实业务用户观点的信息化场景。
很多企业在建设移动办公时，比较关注两个问题。
流程驱动人员，事情大都是按照流程来做，人的能动性是有，但不像在中小型公司那也得靠人来驱动流程。这是大、小公司的一个很大区别。
COSO内部控制体系包含5 个要素，分别为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督，涉及公司层面的控制、业务活动的控制以及信息系统总体控制。
公司需要管理的流程很多，包括销售、采购、研发、制造、服务、人力资源和财务等各种流程。如何改进这些流程，使得这些流程更有效率，是一个很值得研究的课题。流程改进分为五个主要步骤。
绩效管理的三个环节是：制定绩效计划及其衡量标准;进行日常和定期的绩效指导;最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。
企业管理就是绩效管理，绩效管理也可以等同企业管理、流程管理。
同时大量的研究也发现，在流程管理实践中，相当多的企业重视业务流程的规划，而轻视对业务流程的管理
很多企业的管理者仍然对流程存在某种程度的误解，根据我接触的企业管理者对流程的认识总结出了以下几种类型，希望能通过一些澄清，对您认识流程有所帮助。
绩效管理的目的是为了激励所有人齐心协力地执行组织的战略-包括企业的雇员、合作伙伴、供应商、代理商以及企业内外的其他人。
OA和BPM市场是当前发展非常快的两个市场，但因为这两个产品之间存在一些交集，所以很多企业并不是很了解他们的应用关系。
BPM是一个管理学概念，它讲的是在一个组织内部或者组织与组织之间，如何利用一系列的工具，发掘、分析、编制、执行、监督监控、度量、优化各种业务流程，充分展现流程价值，以规范企业运行、降低成本、提高效率、促进利润增长。BPM的核心是利用流程创造企业价值。
企业管理必须有一套切实可行的流程制度，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小。
大多数主要的BPM产品都能满足特定的软件套件产品选择或者小规模试验项目的条件要求
公司想要做什么是“战略”问题；而公司知道怎么做是“能力”问题；公司实际做的内容是“流程”问题。所有这些事情都存在联系，彼此之间的快速响应就是“敏捷性”。
前几天跟个做咨询的朋友聊天，谈到有些企业对待问题是“发现一起、处理一起”的现象，我想起了自己的一段经历。
从过去几年来国内外发生的一系列影响重大的负面商业事件来看，它们很多都与企业的供应链风险密切相关，并且往往对涉事的公司、所在的产业以及他们的客户带来持久的难以恢复的破坏。
企业在规划 BPM 伊始，就是循着错误的目标前进，那么需要改变所有与流程有关的岗位、在错误的目标上浪费时间、没有获取正确的资源、遍寻关键信息，从而造成决策失误、技术解决方案因无法融入企业而成为摆设等问题都会随之而来，让企业烦恼不堪。
不能呈现就不能衡量，不能衡量就不能管理，流程管理首先从呈现开始。
量化只是绩效考核的一个关注点，很重要，但并非全部，毕竟，有很多工作的确是无法量化的，而且越是难以量化的工作也是重要的工作。
在过去的许多年中，中国社会经济飞速发展，众多企业如雨后春笋般涌现出来，为中国的经济发展增添了活力。
许多企业在推行流程管理工作时，会将流程与流程图画上等号，他们认为：流程就是作业程序，流程管理的核心对象是流程图，通过流程图规划岗位操作人员工作，提高效率。
配送中心的作业管理主要有进货入库作业管理、在库保管作业管理、加工作业管理、理货作业管理和配货作业管理。
“数字孪生”技术是构建企业数字化智能体系的前提，无论是产品制造体系，还是企业管理体系，没有“孪生模型”对实体对象的精确描述和仿真运行，也就没有了数字化和智能化的基础。
没有灵魂的人是死的，没有灵魂的流程也是死的。想让死的流程活起来并不难，只要注入责任这一灵魂流程就活起来了。
工业时代以厂商为中心的 B2C 模式，正在逐步被信息时代以消费者为中心的 C2B 模式所取代。
SOA已经成为企业IT架构的非常重要的风格、技术和方法体系，但SOA要如何才能被企业应用发挥其商业价值?SOA要真正落地，是否有产品和技术就可行?通过产业界共同努力，发现SOA必须与企业架构(EA)的推行相结合，才能让SOA真正发挥其威力。
随着企业的不断发展，绩效管理也逐步走入各企业中，成为评估考核员工的普遍方式。从考核成效看，“重结果、轻过程”是要不得的，“员工严、中层紧、高管松”更是要不得的，这样的绩效管理体系是注定不能长久坚持的。
谈谈个人关于绩效考核实施的操作思路。
“我们已经执行了 ERP 系统，为什么还要使用 BPM 系统?”这实际上是一个非常好的问题。
绩效面谈流程的梳理与解析。
我市从 11 月开始，开展了行政权力事项和公共服务事项的流程再造工作。
目标要具体，目标能够量化，目标能够实现，目标要和工作相关联，目标要在规定期限里完成，依据 Smart 制定的目标，才能适合营销员的营销工作。
精益生产管理推行的 5 步骤。
预算管理和战略的结合，使宏观战略能变成微观实现，并能够及时衡量、反馈和调整。成功的企业将预算管理视为更大范围作业程序整合的一部分内容来加以对待，即：明确目标，落实责任，绩效挂钩，循环提升。
开放式 SOA 环境具备易于访问、提高信息关联性，以及降低拥有成本等特点，为快速高效地制定企业决策提供更正确的信息。
分析企业系统的基本结构，有很多视角，但企业的业务逻辑结构、企业管理结构和互联网化结构这三个方面最为重要，其他方面的结构如组织架构、岗位结构等都融合在这三方面的结构之中。
审计风险既有注册会计师的主观因素，同时也存在客观和审计方法自身的原因，因此控制审计风险应必须从注册会计师内部和其外部着手，并将两者有机地结合起来进行。
打算实施流程管理的企业，完成流程图设计只是万里长征走完了第一步，能否落地还有很多工作要做，其中最关键的就是流程试运行的选择安排。
如何打造高效的产品管理体系呢？
果严格执行制度的过程中确实存在问题，应该怎么办？
企业制定的时候需要遵守哪些原则呢？
为什么有的企业实施的员工职业生涯管理是成功的？为什么有的企业所实施的员工职业生涯管理却是“虎头蛇尾”？其原因不仅与观念、心态和技能有关，而且也与流程是否正确密切相连。
绩效管理原则即是无论在何种情况下都要严格遵循的制度。在绩效管理中，有三条原则。
流程无缝对接，细节精心打磨。
企业战略和企业信息化。
我们可以从这个案例中看到“流程”的影子。
在未来前景不明朗的情况下，如何决策对企业最好？文中提出的动态决策管理法就可以帮助企业在充满不确定性的情况下，通过采取“摸着石头过河”的原则，根据市场活动重新对决策进行评估，确定是对之做出变更抑或是中止。
招聘也是一种技能——越早在自身和团队中磨砺，效果越好。
基于平衡计分卡的战略管理流程。
组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为基础的。这就要求组织必须建立一套适合自身的绩效管理体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，促进企业战略目标的实现。
只要不断使用 PDCA 的方法，即便在经营环境发生巨大变化的情况下，也一定会找到新的更为适合的模式。
抓管理先从落实三个核心流程做起：预算、财务、人事。
流程固然是保持公司运营稳定的前提，但是如果把流程作为当下时代中的运营思想，恐怕弊端会更多一点。
有效地支持企业或业务部门提升绩效，是企业大学的使命与根本。
企业无论提供服务还是销售产品，都是一个投入与产出的综合体，投入产出比是基本要求。管理是为了提高效率，进而提高投入产出比，绩效管理更为直接，企业的一切活动都要与其目标或标准比较，有比较才有鉴别。
管理可以分为三类，经营流程，包括价值、目标、产品定位、资源配置计划等;，包括、生产、储运、客服等；流程，包括人力资源、质量等。
风险管理的重要性毋庸赘言，它对于公司的长远发展起着举足若轻的作用，还把它当成“食之无味、弃之可惜”的鸡肋的公司，最终走入市场的陷阱也只能扼腕叹息。
我见到的较多的流程管理部最终沦为了“流程图整理部”或者是“IT辅助部”。
成功绩效管理的九个关键因素。
战略管理，这也是我们企业管理发展的最高境界。
