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果严格执行制度的过程中确实存在问题，应该怎么办？
国际标准ISO 37301已正式发布
绩效管理的三个环节是：制定绩效计划及其衡量标准;进行日常和定期的绩效指导;最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。
预算管理和战略的结合，使宏观战略能变成微观实现，并能够及时衡量、反馈和调整。成功的企业将预算管理视为更大范围作业程序整合的一部分内容来加以对待，即：明确目标，落实责任，绩效挂钩，循环提升。
打算实施流程管理的企业，完成流程图设计只是万里长征走完了第一步，能否落地还有很多工作要做，其中最关键的就是流程试运行的选择安排。
基于平衡计分卡的战略管理流程。
有效地支持企业或业务部门提升绩效，是企业大学的使命与根本。
我们可以从这个案例中看到“流程”的影子。
企业架构，简称EA。是通过一些框架对公司内部大大小小的事情进行整合，优化成一个集成的环境，有效地管理企业。随着科学技术的快速发展，信息技术已融入我们生活的方方面面，信息化已成为现代社会的重要特征之一，企业信息化程度也随之加深，企业架构的信息化能够有效地使IT与业务融合，也就是说通过更好的IT运营，产生相应的业务价值，提高核心竞争力。但是架构设计是一个复杂的技术过程，需要专业人员进行研究，对公司进行分析，制定出符合自己公司的信息化企业架构。
成功绩效管理的九个关键因素。
我见到的较多的流程管理部最终沦为了“流程图整理部”或者是“IT辅助部”。
什么是突破规范化管理的制约，实现组织新的成功的奥秘呢：聚焦客户、简化管理、活力创新，实现价值。
招聘也是一种技能——越早在自身和团队中磨砺，效果越好。
在未来前景不明朗的情况下，如何决策对企业最好？文中提出的动态决策管理法就可以帮助企业在充满不确定性的情况下，通过采取“摸着石头过河”的原则，根据市场活动重新对决策进行评估，确定是对之做出变更抑或是中止。
战略管理，这也是我们企业管理发展的最高境界。
在企业中，战略决定企业做正确的事，组织决定企业正确的做事，而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险的做事，这就是通常所讲的企业管理“三驾马车”，战略、组织、流程缺一不可。
组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为基础的。这就要求组织必须建立一套适合自身的绩效管理体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，促进企业战略目标的实现。
管理可以分为三类，经营流程，包括价值、目标、产品定位、资源配置计划等;，包括、生产、储运、客服等；流程，包括人力资源、质量等。
流程固然是保持公司运营稳定的前提，但是如果把流程作为当下时代中的运营思想，恐怕弊端会更多一点。
抓管理先从落实三个核心流程做起：预算、财务、人事。
企业无论提供服务还是销售产品，都是一个投入与产出的综合体，投入产出比是基本要求。管理是为了提高效率，进而提高投入产出比，绩效管理更为直接，企业的一切活动都要与其目标或标准比较，有比较才有鉴别。
风险管理的重要性毋庸赘言，它对于公司的长远发展起着举足若轻的作用，还把它当成“食之无味、弃之可惜”的鸡肋的公司，最终走入市场的陷阱也只能扼腕叹息。
一是我国企业内控建设正在积极实施和推进过程中，且比预期要好； 二是面对“五部委”的要求，全社会、各企业对内控建没的认知程度有待提高；三是内控规范实施需要仃计划，有步骤、逐步，稳妥的持续进行。
没有航行目标的船，任何方向的风都是逆风。
信息化规划——企业信息化规划方法论。
签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。...
到 2017 年，40%的 CIO 将因为缺乏战略眼光、可信度、能力和影响力而失去在企业中的领导地位;摆在 CIO 面前的严峻问题是：要么重新发明IT部门，要么被取代。
深刻理解 IPD 的核心理念，从机会梳理到商业变现的专业流程管理。敢于挑战难的项目，实现大成功。
许多企业听说过和实施精益生产原则，消除浪费，或者六西格玛方法，数据驱动的方法消除缺陷，但从业者一直没有将六西格玛与精益相结合。
ERP 的流程优化做到什么样的阶段，才成功呢?个人认为，企业流程的改善是没有终点的，其是一个持续完善的过程。
总结企业流程管理的几点应用。
八大管理思想，颠覆你的传统思维。
冗杂，管理过度，流程繁琐，好高骛远。这些问题往往是所谓大公司才会有的“病”，如果是一个小公司患了这“病”，离关门也就不远了
最高效的工作,就是按照制度、依照程序与流程做事。培养优秀员工的方式,也是按照制度、依照程序与流程做事。
我们很容易把一切的管理问题归结为流程问题，因为事情结果不好过程管理(=流程)肯定有问题。二是因为咨询公司通常会把事情往自己擅长的方向归纳，就像心理学家说的，一个手里拿个锤子的人眼里到处都是钉子。
调查发现企业员工的绩效管理工作受到越来越多企业重视，然而企业在实施绩效管理的过程中，由于企业某些先天的缺陷，由于企业对绩效管理的理解，由于操作者的经验和专业性问题，使绩效管理的实际作用不明显，甚至于很多企业管理者对此讳莫如深。
有效的 B2B 销售流程到底应该怎样呢？
我是技术创始人经营自己公司的坚持支持者，但是技术创始人一直以来的一种做法给自身企业造成了极大的伤害，这种做法就是把预算编制过程搞砸。是的，编预算。很荒谬吧。怎么会这样？为什么说对于工程师来说这个问题特别大？
在看来还算正常发展的情况下，也需要像阿里集团的马云自暴家丑那样向负面绩效说“NO”。
我们从大量的企业管理层获得了一份分析资料，企业销售管理层在带领团队制定相关销售方案时，对销售管理流程的理解过程大致如下。
在当今 BPM 盛行之下，ERP 不但不会消亡，还会继续向前发展；基于流程管理所取得的理论与实践成就，将成为推动 ERP 继续发展的一股新生力量。
笔者在参与企业内部控制工作过程中，曾对企业内部控制工作进行了深入的思考和不断地反思，并归纳和总结出一些经验教训，在此结合日常的工作情况，谈一点自己的看法。
为什么企业效益不好，而员工绩效却普遍都很高？ 这是个经常困扰中小企业的老板和人力资源部的问题。
企业推行组织架构的动因各不相同，调整方式也各有侧重，但总体来看，企业的组织架构调整有以下几条规律。
企业设置或调整岗位时应该遵循以下原则。
客户关系管理 CRM 系统，主要是帮助企业对客户资源进行有效管理，帮助对客户进行跟踪以及回访，管理客户信息，促进成单，为客户管理的发展提供参考，同时起到监督作用是企业管理的重要环节。而流程，则是 OA 系统和 CRM 是否好用的关键因素。
现代企业管理注重“以人为本”的人性化管理模式，也日趋体现在对人的管理策略上，作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。为此感到重要而分享以下观点。
六西格玛可以应用到所有需要改进重复性业务流程的行业, 并不仅限于制造性流程或者服务性流程等。
成熟的 QMS 在强化车间制造运营、产品及流程质量绩效和整体组织绩效上都能起到显著的作用。
？通常我们认为从来源上讲，一定是结合外面的最佳实践，这个最佳实践跟自己企业的情况越匹配越好，最怕的是拿了个完全相反的项目管理最佳实践。
CRM 客户关系管理系统在运用的过程中，需求分析是第一要素，只有通过先分析才能知道怎么样去改善和构建新的业务，在实施CRM项目时，每个功能和业务之间的各个环节并不是相对的，而是相互作用的过程，因为只有这样企业的每个业务才可以被 CRM 管理系统协调起来，最后实现多个业务自动流程化。
企业最高领导层的经营战略到了基层就走形，执行力在不断降低；员工之间再也不是创业之初那种亲密无间的关系，取而代之的确实唯利是图和勾心斗角；员工也失去了创业之初的勤劳和敬业，惰性取代刻苦危害企业的发展等等。
移动互联时代，也是客户主导型经济的时代，企业更加关注客户端到端价值诉求和客户体验，对以科层制管理思想为主导的传统企业管理提出了巨大的挑战。
风险控制能力不仅体现出一个 p2p 投资理财平台的安全稳定，更能体现出一个 p2p 网贷企业的实力。同时对于投资者来说，风控能力的强弱是选择一个 p2p 投资理财平台的重要考虑因素。
什么是卓有成效的绩效管理？我们认为，绩效管理方式应该更灵活多变、实时和个性化，应该把重点放在促进今后表现上，而非评估过去。
管理手段三十六计：不会用管理工具的企业不是好企业。
日本企业管理模式：如何保持企业顽强的生命力？
流程管理的概念本身就是为客户创造价值，充分满足客户需求。所谓“端到端的流程”是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，围绕着客户需求进行的一系列系统化、集成化的管理活动。
鸡生蛋还是蛋生鸡： 流程与制度的纠葛缠绵。
绩效管理当中，捡了芝麻丢了西瓜的现象相当严重。
如果要在企业当中开展流程绩效管理，从哪里入手？
在数字化工作流程中，作业处理是通过一个或多个处理模块单独或共同完成的，利用不同的模块组合及模块的处理参数设置，可以满足不同的需要。
企业如何进行有效流程管理？
通过流程梳理可以清晰地建立起企业的流程地图，并进一步梳理出更有价值的端到端流程。
管理员工成为了大家最为头痛的一件大事，特别是对 90 后的新人类，更是有一种狗咬刺猬——无从下手的感觉。
目前已有非常多的企业或组织，正针对新的一年展开其策略规划的活动，显见策略规划深受企业组织重视的程度。
项目总结应该根据不同的汇报对象，提供有针对性的内容。
要运用流程管理的方法去改善企业管理制度，首先要弄清流程和制度的关系。应该说，二者之间既有区别，又有联系，是对立统一的关系。
随着企业所面临的竞争越来越激烈，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。
人力资源管理一直以来在华为扮演非常重要的角色，华为在人才的选用预留以及激励方面非常厉害，非常值得我们深度学习借鉴。
在企业销售管理中，怎样落实客户推荐，让更多销售人员采用这个技巧？
即使是详细的流程图或PPT的解释也不能弥补乱七八糟的绩效目标流程。
项目决策有什么独特之处？你的决策也要成为项目管理的一部分，而项目管理的考量因素也需要在这些决策中得以体现。你要了解的最首要的问题是，项目通常受制于三个因素：范围、日程表和成本。
关键四点助力中小企业 ERP 系统的成功实施。
只有不断地提高企业的经营管理理念，提高企业管理创新能力，才能更好的提高企业的管理水平。
郭去藩，长期扎根于组织体系与流程建设领域二十年，多为制造业与多元化企业集团。深度探索组织流程创新与战略落地之道，自创基于流程绩效提升的3P（流程、项目、绩效）管理系统。现仍奔跑在探索的路上，才智尚弱不足为师。只求在此平台广结同行者，携手为中国中小企业管理贡献绵薄。
它并不是说开始之后就一尘不变，不停地解决新的流程，而是流程产生之后，流程的过程总是处于动态的变化之中，然而我们应该如何来处理流程执行过程中的变化呢？
很多企业在开展流程优化时，却常常遇到“劳而无功”的尴尬。
在经济快速发展的今天，国有企业在国民经济中起着举足轻重的作用，建立和实施有效的企业内部控制制度意义重大，不断强化和完善国有企业内控管理制度显得尤为关键和紧迫。
企业既需要大幅压缩生产周期，也需要明显提高质量，并降低费用和成本，那么他们怎么办呢？
当前，民企在内部管理上存在两个显为人知，却不知所措的问题：一是管理过度，一是管理欠缺。因为管理过度和管理欠缺都是不懂管理的表现，所以，要解决这两个问题，关键都在于老板。
我国人力资源丰富，企业靠人口红利在经济上取得大成绩，但人力资源管理一直处于一个较落后的处境，尤其是绩效管理。企业管理中最重要、最复杂的就是职工的管理，而职工的绩效直接决定企业绩效，很多企业对绩效管理的原理和理念把握不准确、不全面，因此，对现有的绩效管理体系进行分析优化，成为绩效管理的重点之一。
总是在实践一线发现最鲜活的东西。这一年来，我又在不同的企业/组织的现场，采集了不少和“流程”、“流程管理”有关的有意思的词。
员工绩效考核方案的三个导向
营销工作的流程，更多的体现在厂家组织活动中的基本逻辑规范。
流程是提高精益管理受控程度、资源配置效率和工作效率的重要手段，也是制度落地执行以及“三标合一”（质量管理体系、职业健康安全体系、企业标准体系）落地的主要载体和平台。
那么是不是说把组织绩效管理纳入人力资源管理工作范围内就一定有问题呢？或者反过来说，除了作为输入要素以外，人员绩效可以独立于组织绩效进行管理呢？实践中这也不是绝对的。
为了确保企业以客户为中心，同时兼顾效率和效果，有必要基于其流程，采取更加全面的方法来管理业务。事实上，最好的方法是：“通过管理流程来管理业务。”
IT 规划即信息化建设规划，是指在企业发展战略目标的指导下，结合企业管理需求、业务流程和信息化基础，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化建设。普遍反映IT规划难于制定，即使花费很多心血和精力制定出来，也往往难以实施。
对于原本以产品/服务或成本上的优势为战略核心的组织来说，以客户为导向确实是一个重大的文化转型，需要整个组织的思维发生极大的转变。
从一家企业的老板身上，可以看到这家企业的眼光的高和远。今天发出一份华为任正非老板在 2016 年度集团人力资源工作汇报会上的讲话原文。
为确保信息化需求能准确转化为信息系统的功能应用，必须结合信息化的一般规律将业务需求进行显性化说明，采用EBPM基于管理要素构建结构化、一体化的需求管理体系模型是一个实用的方法。
我国中小企业制度流程执行难的主要病症所在，找到了真正的“病源”，改变执行难的现状也就成功了一小半。
对于那些采纳iBPM平台的企业来说，可能拥有大量可供选择的技术来实现业务流程自动化，它能帮助企业避免了冗余、信息孤岛和滥用的应用程序。
绩效管理咨询的七个步骤。
在现实的很多 HR 工作中，岗位说明书的制作并非那么简单，他们经常会不是很清楚岗位说明书需要做什么、怎么做，以下三步，教你如何做好岗位说明书。
互联网的第一轮风暴是电商，毕竟电商与普罗大众息息相关。互联网的第二轮风暴一定是管理，颠覆工业文明时代的管理。通过对管理的颠覆，颠覆实业；通过对实业的颠覆，再次影响电商。
作为一名卓越的中层管理者需要的以下三大技能。
有人把企业管理像围棋手一样分成九段：管理一段：经验管理；管理二段：效率管理；管理三段：成本管理；管理四段：质量管理……
这些问题具有一定的代表性和根源性，也是作者及熟悉的同行在从业过程中实际遭遇过的问题。下文将对这些问题逐个分析，然后围绕对策和解决办法给出建议。
很多企业家都在努力反思，自己的企业有没有核心竞争力呢。如果没有，如何才能拥有；如果已经拥有，如何才能发挥和保持。核心竞争力，初听起来容易接受，仔细想来又问题多多。
心力管理实践谈之：操作工也是管理者。
OKR全称是 Objectives and Key Results ，即目标与关键成果法，是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。
俗话说“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，是指三个才能平庸的人，若能同心协力集思广益，也能提出比诸葛亮还周到的计策。而在现实的企业当中，为什么一群才智聪明的人，在一起做事却越做越砸呢？
充分调动员工的主动性和积极性是管理层和企业家的追求，办法是加强绩效管理。
在大多数组织考虑实施IT基础设施库（ITIL）流程的情况下，你会发现既有传播ITIL方法的支持者，也有想通过不同路径实现IT服务管理（ITSM）的怀疑者。虽然业务模拟提供了动手尝试ITIL的机会，但我们仍然需要持续的教育来支持对流程的采纳。
真正有效的企业文化不是虚无缥缈的玄虚，不是道貌岸然的说教，更不是口不应心的标语，而应从实实在在的流程操作开始。
许多中小企业不注重流程，规范流程的目的他们不了解。流程首先是一种行为规范，使企业的日常做事有一定之规。
制度执行，应依事实为依据，以流程制度或会议决议条款为准绳。
随着互联网+转型的不断推进，基础设施的智能化和广泛云化成为IT发展的“新常态”，只关注 IT 基础设施、系统与应用软件的稳定性与性能状况的传统运维手段，越来越难以满足企业业务高速发展的需求。
让流程管理真正为企业创造价值。
事实在于 BPM 需要上述所有这些方法的多种元素，所以 CIO 必须要理解他们想改造的流程的类型以及BPMS要如何内嵌到他们独特的企业架构当中去。
绩效管理就像是一个怪圈，一方面被描绘成管理者的圣经，被热情地提倡和宣扬，一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。直到现在，我国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈，仍旧徘徊其中。
要改变这种现象，企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。
OKR应该如何使用？看完这篇文章，让你快速掌握。
如何达成以及是否达成目标的系统化过程，企业比较常用的绩效评估方法有 SWOT、KPI 和 360 度考核。
如今，通过 BPM（业务流程管理）对企业内部流程进行整合与优化，提高工作效率，降低成本，提升客户满意度，成为企业提高市场竞争力的必然趋势。
这就是人力资源经营，这就是正在发生的未来。
