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业务流程管理不是万能的，但是有一点是肯定的，没有很好的业务流程管理是万万不能的。
如果将企业的一套业务程管理（BPM）体系比喻为“一张皮”，会发现企业中存在着“几张皮”，之家还是脱节的和不一致的。
使用BPM连接各个系统来提供业务上下文，从而孕育流程智能。
有了这三大引擎，传统企业变革具备基本条件。
OA 软件的存在正是解决组织基础管理问题。
对于那些缺乏规则约束，仅靠少数能人的灵光乍现和随机应变而取得快速发展的公司来说，它们还远远未达到自己的最高绩效水平，需要向一个更稳定、更持久的管理模式转变。
然而，很少有企业完全按照这种方式来处理战略问题。此外，在拥有多项业务的企业中，有的企业缺乏有连续性的制定战略的流程。
我们的管理者在“建制度，定流程”，我们称之为“例行管理”，如何将”机制“理论嵌入其中，会让我们的流程具有灵魂；而在大家都认可的前提下，制度/流程执行的效力将得到保证，因为执行的好坏与自己的收益/需求直接相关
精益是一种宏观的运作思路，而六西格玛则提供了一种非常强大的分析工具，前者告诉我们做什么，后者告诉我们怎样做。
流程的本质是什么？我的理解是流程是一种介入机制和托管机制。
绩效小故事里，揭示绩效管理的方法和重要性。
BPM 与工作流相比有如下六大优势。
企业应该怎样选择合适的工作流软件？又怎样利用管理软件提升自我能力？
面对这一较新的管理领域，很多企业在体系建设中遇到各种各样的问题，使得该体系不实用、没有价值感、操作困难、难以落地等，只是为了应付检查，体系建设成果变成几本束之高阁的手册
以流程为牵引，把供应链运作层，实现企业基于流程手册、流程表单、节点等的能力固化、标准化的供应链能力与知识积累。
eBPM 方法论概述-引言
固化企业业务流程；增强执行力改善工作质量；提高效率；降低企业成本；实现企业业务流程自动化；持续改进和优化企业业务流程；促进向知识型企业转变；实现和强化团队合作。
有人说文档管理系统就是 OA 的一部分，其实这是一个非常大的误解。 OA 系统中，确实涉及到一点文档管理的功能，但它们两个是完全不同的概念。
如果将企业的一套业务流程管理体系比喻为“一张皮”，那么许多企业往往都同时存着“几张皮”，而且这“几张皮”之间还彼此脱节和不一致。
如何建立和完善企业绩效管理体系？
集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，对下属企业或部门实施的管理控制及资源的协调分配等。
BPM 是与人和内容密切相关的。事实上，内容是 BPM 的核心，而人则是 BPM 的灵魂。
我们通常通过以下技巧来帮助企业有效控制成本。
组织变革和调整回答了谁来负责哪些业务；职责梳理明确了组织、管理者和部分职位具体业务做什么。
流程治理体系是紧随企业流程管理建设过程的一项机制，该机制的目的是确保流程管理的方法和成果能够被企业从管理者到执行者的各级人员吸收，使得流程管理能够在企业长期有效的推行。
企业业务流程管理工具和解决方案，之所以越发受到企业用户和市场的重视，其中一个很重要的原因是多数公司内部的信息基础架构已略具规模，搜集业务数据的应用软件或数据库系统也已经成熟化，各部门的信息需求得到基本满足，接下来就要串起流程，进行信息系统整合。
随着企业的迅猛发展和不断壮大，企业分支机构不断增多，组织架构也越来越复杂，企业的运营效率因此也受到极大的考验。为提升企业竞争力，信息化建设开始越来越受企业重视，计算机技术、网络技术等一系列现代化技术开始在企业里广泛应用，OA、PLM、SAP、ERP 等相关术语更是频频出现在企业的战略发展规划之中。
而那些自动化程度不高的公司可能会面临截然相反的局面。
假如企业的执行力有问题，则该企业的战略本身就不能被认为是十分正确的。
应用整合式卓越企业的IEE BPM/EPM系统，创建流程驱动型的组织文化，有效实现组织的愿景和使命。
很多领导都知道流程管理的重要性，但是如何推进流程变革，他们往往并没有清晰的思路，换句话说，他们知道要重视，但是不知道如何重视。
精益流程首先是观点视角上的变化，精益流程最重要的是意指公司中的人，所有的人，认识到并且全神贯注于他们的流程。
项目在建设过程一定要在企业管理敏捷性上以流程为基础。
通过这几年的观察，企业在改善的时候往往不能持续，究其原因，是企业陷入了追求短期利益的陷阱，存在着一些误区，归纳起来主要有八个方面。
最近在一个大型集团流程梳理过程汇总，发现集团流程梳理，和单体企业的流程梳理，有一些不同的地方。
BPM 方兴未艾，然而市场上 BPM 产品你方唱罢我上场，各色产品、各种概念粉墨登场。
董事长李成杰、鑫磊集团总经理钟新法出席会议，会议由办公室负责人范振东主持。
很多所谓的经理、总监乃至VP（副总裁）对自己专业领域的流程一窍不通，他们只会定目标，要结果，还美其名说这是“结果导向”。
现在企业的发展很快，内部管理处于日异月新。早的系统不能改动和优化，企业的信息化建设又要一切推倒重新来过。这样不但耗时耗力，而且浪费企业资源和成本。如果系统有BPM为核心支撑，就不用有任何担心。
很多 HR 也想学习借鉴下大企业的做法，那么今天小编就跟大家分享下华为制定 KPI 的流程。
流程是需要人去设计和运作的，那么在精益流程管理中需要哪些角色?这些角色的职责和能力要求又是如何?
目前 SOA 已经步入实施的纵深阶段，然而，近来国外的一系列 SOA 实施案例表明，曾经备受肯定的 SOA 架构正暴露出其架构的固有缺陷——当基于 SOA 的服务管理达到一定深度时，目前的SOA管理策略在服务故障的追根溯源方面力有未逮，这一现实对整个 SOA 架构和管理理念都提出了严峻的挑战。
企业内控制度，是指通过对企业内部相关流程和岗位职责进行设置和约束、控制、规范和评价，对企业生产经营和日常活动进行事前、事中和事后的监督和控制，以规范企业生产经营活动，确保资产的安全性和完整性，规避经营风险，保持竞争中的不败之地。
企业架构师要想成功推动功能及流程设计范围的改变，确保当前的 EA 模型准确表示了业务及技术的映射关系至关重要。
贷后管理是指从贷款发放或其他信贷业务发生后直到本息收回或信用结束的全过程的信贷管理。
应用博阳eBPM方法论及相关工具，支撑企业实现“业务驱动”的信息化建设，持续开展战略或业务模式调整、流程设计、流程执行、流程监控、流程优化的闭环管理，有效增强企业对内外部环境适应性，提升业务运转效率与质量，增强企业核心竞争力。
怎么建立面向流程的、系统的、全面的考核体系呢?
大家都知道HR要懂业务，很多人认为懂业务最重要的是懂业务流程，这样算懂业务吗？今天我们探讨什么是真正的懂业务。
20世纪80年代以来，市场环境发生了根本性变化，买方市场的形成、全球化背景下激烈的竞争以及难以捉摸的外部环境导致企业面临前所未有的挑战，层级式管理难以适应市场。
基于流程的系统化企业运营体系建设总体思路。
随着全球经济一体化进程的不断加快，信息化正在成为企业参与全球竞争，提高企业核心竞争力的重要抉择。
为了应对经济全球化所带来的前所未有的激烈竞争，近年来国际钢铁业的兼并重组愈演愈烈。
流程的重要性及质量管理。
2020年疫情危机，对于很多企业来说，也许是个分水岭。企业该如何自救？如何在危机中寻求新的发展契机？
随着市场环境和竞争环境的变化，传统小企业式的管理方法与日益庞大的公司规模和日益复杂的组织结构之间的矛盾变得越来越明显。
如果当时用了 ERP 生产管理系统的话，那么吴聘就不会死，周莹的孩子也会好好的，然后，他们过着美好的生活，圆了这些看剧人的心声。
随着企业对服务质量要求越来越高，公司基础设施日益复杂，您的反应是否是增加更多的员工？不仅您这么认为。传统上，IT 部门也是这样想。
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
内控有哪些关键点、风险点、如何控制？
业务流程管理：企业稳定发展的保证
企业在实施 BPM 项目时应明确评估采用何种 BPM 平台去满足自己的商业目标。
以上问题的根源在于流程中的各个部门只对所管辖的那一段任务负责，没有人对流程整体结果负责。
流程管理可以增强内部控制点的有效性,以避免内部控制制度在实际运用中出现'贯彻难,执行难'的问题和缺陷。
企业要想成功实施 ERP ，必须建立 ERP 的基石——BPM。
成功实施流程管理系统到底需要什么?
业务流程管理之所以受 CIO 的关注，是因为它能够提高企业的生存力，争取最大的利润，在激烈的市场竞争中占领更大的地位优势。
流程是对各项事件处理的规范，各项事件的处理都有各自的流程。当某项事件启动后，就必然按流程规定的步骤进行处理，并通过上传作过程审批，通过下达作过程执行。
无论企业组织结构如何调整，流程梳理及优化都可以帮助企业快速适应组织的变化，这正是流程管理的核心价值所在。
流程，作为资源配置使用的方式，在21世纪的今天得到了越来越多的关注和重视。虽然笔者不赞同流程决定一切的提法，但不管现在还是将来，流程的重要性不言而喻。然流程制定容易实施难，流程的有效实施同绩效考核一样已经成为世界性的管理难题之一。根据本人在操作流程中的经验，通过下面这些工具的有效运用可大大提高流程实施的成功率。
BPM 既是一种管理理念，也是一种融合现代技术的管理方法和工具。BPM 是一种以规范化地构建端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
业务流程管理（BPM）对中国企业来说，并不算是太新鲜的名词。但在目前选择BPM的客户中，基本上都是年销售规模在五个亿以上的大中型企业，而中小企业要么直接选择。
IT 建设与优化流程如何互为促进、提升成了企业重大战略课题。
之所以选择这个主题，是因我曾经长期在华为工作，有机会接触到华为公司激励方面的一些管理经验。这些经验非常有借鉴意义，特别想分享给大家。
经营目标与计划、预算管理、绩效管理三者对落实企业经营目标起着非常重要的作用，它们是公司运营管理的“铁三角”。
企业要规范管理，就需要建立一套科学、系统的内部控制体系建设方法和标准。
建立科学的绩效管理系统都应该注意哪些问题呢？
整个流程改进的驱动力来自于业务需求和业务部门期望IT提供的服务水平和质量（通过服务等级协议 SLA 规范）。IT 部门要从变化中抓住机会，加强服务流程的弹性和适应变化的能力，这也是持续性流程改进的一个具有现实意义的动因。
我们可以大胆的预测：传统 OA 厂商有望延续固有的行业地位；而随着小微企业市场的孕育和日益成熟，将有可能缔造另一个 OA 市场的发展契机。
为何在众多的民营企业中，只有华为能够站到巅峰？
在全球经济复杂化的情况下，企业在经营过程中承担的财务风险变大，企业进行内控管理可以有效提高对风险的防范能力，尤其是潜在的财务风险。
当今 SOA 的成功案例都发生在使用具有广泛影响的企业流程管理的企业中，部分企业的 IT 也都按照业务流程加以组织。
BPM 系统到底能带来什么样的价值呢?
精益六西格玛变革文化一旦形成，企业可持续发展的管道也就应运而生了。
转型时期的焦虑，正成为一种普遍状态，蔓延于传统企业管理层。无论产品系统还是营销系统，都被急速变化的市场搞得措手不及。
德国制造究竟强在哪里？
当企业开始执行引进的管理体系后发现，体系之间的冲突问题无法解决，各级管理人员为了应付各项管理体系的要求，疲于奔命。
关于 OA 系统未来的发展有很多争议，甚至也有一些人觉得 OA 系统不会长期存在。
依据管理机制，绩效实施过程管理可分为五大机制，依次为：绩效目标落实机制、实施过程监管机制、实施过程数据采集机制、绩效管理过程回顾机制、绩效管理调整与改善机制。
总结了中小企业的管理要遵循的发展阶段以及作为管理者必须具备的能力，这其中一定有你需要的。
中国咨询项目70%不被认可。为什么比例惊人地一致？这其中原因何在？咨询公司的原因占多少？企业的原因又占多少？
众多企业对业务流程的重视程度不可谓不高,投入的热情不可谓不多,但实际的情况又是如何呢?为何又会如此呢？
从近年企业标准化建设与创新实践来看，企业标准体系在建设、运转、提升的过程中存在若干难题。
滴滴暂停了接受新增“以租代购”形式（融资租赁）的车辆在平台上出租。
很多公司进行了管理流程的优化或再造，制定出了很漂亮的方案，然而在实施方面却遇到困难，导致方案束之高阁。有什么方法可以解决？
采用变革理论的分析框架,分析了促进陶氏化学公司实施六西格玛取得成功的因素,包括战略制定、学习能力、文化准备、信息技术的杠杆效应和知识共享能力、网络关系、变革管理实践和流程管理实践七个方面。最后总结了陶氏化学公司实施六西格玛的成功经验。
IT 转型领导者 PA 咨询公司精益生产专家 Derek Lonsdale 认为，为了减少影子技术的使用，尽量缩小由此造成的扰动，集中式 IT 部门有三项主要任务。
在我们提取组织绩效中的KPI时，有必要搞清楚两个基本的概念，即指标和标准的问题，尤其是要细致的对待标准的问题，因为设置标准其实就相当于是设置目标一样，需要分析相关的要素后，有依据的设置，否则就会出现不准确的情况。
中国企业在信息化的道路上，ERP企业管理信息系统得到了一定应用，实现了自动化的财务和生产等管理，简化了工作流程，提高了管理效率、组织可见性和合规性，实现了成本和质量的控制，提高了生产率，对财、物的管理已经改善。
一般来说，企业领导者部署 BPM，目的在于简化企业内部运转及员工日常工作流程，提升工作效率。因此，BPM 的部署需要考虑最终用户的体验。特别是，企业要确保员工在遇到任何技术问题时，都能使用他们满意的解决方案来迅速处理这些问题。
在众多管理中，企业一体化管理整合体系凭借良好的效果和出众的成绩逐渐成为国内外企业管理体系发展的趋势。
在各项信息安全管理的具体工作中，漏洞管理是一项比较有分量的工作。
六西格玛管理项目指由职责明确的团队通过运用六西格玛管理方法(DMAIC)，在规定时间内寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。六西格玛管理项目的选择遵从以下原则。
不同企业在生存和发展中形成了不同的宗旨和经营目标，其组织架构和运作流程在不同阶段也具有不同特点。
谁掌握了信息，谁就掌握了决策。所以，CIO 仍将在业务流程管理推动中发挥重要作用。
这些指标都可以成为你未来业务成功的宝贵资源。一旦你收集了绩效数据，久而久之，你就可以为你的业务和员工创建清晰的目标。当你定义了这些目标之后，你就可以在这些目标的基础上构建更具体的度量标准，使你的小生意取得更大的成功。
执行流程的毕竟是人，人如果无心，流程当然无魂，没有灵魂就永远活不起来。
企业体系架构中最重要的是业务层面，对业务的描述最重要的是流程。
回想起这几年的经历，既有取得成就的喜悦，又有遭受挫折的失落，个中唏嘘，在离开之际，希望与你分享一二。
如果说企业信息化在过去是 1.0 的野蛮时代，那么，2.0 时代或用户真正的核心需求是什么？什么才是构建移动信息化平台的强大基础？
不同的系统、不同的应用、不同的技术平台，将企业陷在信息难以全面流通的“信息孤岛”之间。
流程管理（BPM）不同于企业流程再造（BPR），它不一定是彻底的企业流程重新设计，而是对现有流程的规范化改进与优化，是一种系统化与“持续性”的不断改进与提升的方法，而不是“戏剧性”变化。
实现卓越绩效是所有企业和组织的共同追求。
战略与业务模式均不是很确定，尤其是业务模式，很难通过流程咨询项目把业务模式固定下来。
借助信息系统软件，将是企业进行内控管理体系建设和持续提升的重要方法和必然手段。
通过分析找到对战略实现最重要且差距最大的价值流和业务能力，并在此基础上规划项目或项目组合。
对于集中化 IT 而言，影子 IT 似乎是不可逾越的问题。但是，IT 部门仍然可以而且应该采取一些措施来竞争，以减少影子 IT 造成的影响
处于信息化高度发展的今天，流程对于制造行业又意味着什么?
今天就结合我个人在遨游网的经历，和大家分享一些传统企业向电子商务和互联网转型过程中的经验心得。
市场竞争环境发生了很大变化，企业要提高竞争力，就必须将只抓住市场机会、业务第一的指导思想，转变到市场把握与内部管理相结合、重视内部管理建设上来。只有坚持流程管理体系的持续优化，才能在运营效率上超越竞争对手，创造竞争优势。
企业要想实现可持续发展，其组织结构和运行机制都需要进行相应的调整，以免在激烈的市场竞争中被淘汰。
