1993年哈默和钱皮发表的《企业再造》一书中对流程再造的定义是:业务流程再造(Business Process Reengingeer,简称BPR)就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善,使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。
2003年《企业再造》再版时,哈默对再造的定义变为:针对企业业务流程的基本问题进行反思,并对它进行彻底的重新设计,以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著进展。
两次定义虽然前提有所变化,但几个关键点值得我们深刻理解。“业务流程的基本问题”、“彻底的重新设计”、“成本、质量、服务和速度”。前两者是我们需要做的,后者是我们的目标。
业务流程的基本问题,什么是业务流程的基本问题?
1、为什么我们要做这项工作?
2、为什么我们要这样做?
这就是业务流程的基本问题,我们在进行流程再造前首先要问自己这两个问题,第一个问题是我们要不要做?第二个问题是怎样做?
我曾经有个客户是做终端产品的,主要销售渠道是各地经销商。因为涉及到铺货,公司设计了一个客户信用审核流程,其目的是通过该流程评定经销商信用度以确定铺货额度。这一流程遭到销售部门投诉,销售部门认为信用审核速度太慢,严重影响他们的销售工作。于是公司决定对此流程进行优化以提升客户信用审核速度。在流程“workshop”会议上我首先提出了这个问题:为什么我们要做客户信用审核?
销售副总的回答是:主要是个别经销商经营不善导致公司坏帐。为防止坏帐损失,公司才设计了客户信用审核流程。
紧接着我又问了第二个问题:现在还有没有由于经销商经营不善导致的坏帐?回答:还是有。
我的第三个问题:客户信用审核是否能有效防止坏帐?
此时,会议室鸦雀无声。然后,我又问了大家一个问题:我们的目标是不是尽可能降低坏帐风险?这个命题得到了全体与会人员同意。这时,我给出的本次会议的第一个结论:取消信客户信用审核流程,因为信用审核与坏帐没有必然联系。因此,提高信用审核速度并不能帮助我们有效防止坏帐损失。因为我们可以通过产品、宣传、营销等帮助经销商经营,但无法控制经销商的经营效果(比如经销商由于其它原因造成资金链断裂而倒闭)。
于是,第四个问题来了,我们如何防止坏帐损失?
针对这个问题,我引导大家的讨论过程是:防止坏帐产生最理想的办法是不铺货,全部款到发货。这个议题一提出,马上遭到全体销售代表反对,此路不通(理想很丰满,现实很骨感)。既然必须铺货,那我们应该讨论的就不是如何提高信用审核的速度,而是如何降低坏帐风险。至此,将与会人员的思路全部引导至一个正确的方向。
所以,流程再造首先要确定我们要做的业务工作是什么,其次才是怎样去做。上面这个案例中,如果我们只是围绕着提升审核速度这个命题去做,无疑是舍本逐末。