现阶段企业的管理离不开流程,流程管理不仅能够提高企业的工作效率,而且一定程度上还能降低管理成本、控制经营风险,使企业更好更快的发展,所以,很多企业几乎都具备了OA办公系统,用于日常工作流程的管理和维护,但这仅仅解决一些企业内部的行政管理流程。
企业管理走向流程化管理,对企业的好处很多,比如可以通过过程控制工作结果、沉淀和固化工作经验、推动工作标准化、协作和提升工作效率等等,李老师相信也正是看到了这些益处,才想着把企业管理走向流程化。
企业里更多的业务流程散落在各业务系统里面,如:项目管理、生产管理、成本管理、计划管理、资金管理、招商管理等业务系统里,这些业务系统支撑企业运作,由于各业务系统由不同厂商承建、开发语言、平台都不尽相同。
建设初期更多是解决具体的业务痛点,缺乏整体规划,最后形成一个个应用孤岛,造成数据不一致、业务不能串联,系统间的协作基本靠线下人工操作或者重复录入,让信息化价值不能凸显、甚至很多时候IT人员要变身成为背锅侠。
企业的业务管理深化,要将整体业务流程在业务系统间进行串联,通过BPM业务流程管理平台,将各业务系统中相关联的业务流程联动起来,打破部门职能界限,形成企业的全局流程管理。
而不仅仅是应用系统内部的特定业务流程,让企业内部所有业务流程形成闭环,在建设过程中理顺、优化企业的各业务条线管理模式,加快业务响应速度、提高工作效率、推动业务优化与升级。在了解流程管理的基本概念前,需要先知道从以下几个方面组织好流程管理工作?
第一、要正确评估目前企业家自己(及核心高管)对流程管理基本的认知,如果按百分制,可以打多少分?
第二、企业目前流程管理属于什么水平?如果按百分制,可以打多少分?
第三、明确管理者的流程责任,建立流程为主线的集成化管理机制。重点是要建设、运营、监控实施“三权分立”。
第四、详细分解业务流程架构。可以按照POS流程分层法(规划类(plan)\运作类(operation)\支撑类(Support))分解,或者按照OES流程分层法(业务类(operating)\使能类(enabling)\支撑类(Supporting))两个方法中的一个进行业务流程架构的分解,最多可以分解到5-6级流程架构。
第五、绘制业务流程全景图、流程清单、作业模版等并作为流程梳理的纲领性文件。这里需要注意的是,客户导向而不是职能导向、不是岗位导向、不是管理导向,这是流程管理的核心。
第六、组织人员开展流程梳理及相关作业规范的编制,在讨论共识的基础上达成一致。
第七、发布推行并持续监督优化。
但要实现跨异构系统BPM业务流程集成项目通常阻力风险都比较大,涉及到应用系统的扩展、业务流程的变更,甚至部门山头、应用厂商的博弈,因此做BPM项目要求:领导高度重视、业务部门配合、现金流充足,企业信息化基础坚实。企业信息基础具体来讲,主要分三个方面:
第一、企业的基础数据(主数据,如:组织、岗位、人员、客户、供应商、项目、产品、物资、物料等)要进行治理、全局共享;
第二、进行应用服务平台建设,实现服务的开发、组合、编排、治理;
第三、企业的信息化建设团队素质过硬、业务理解到位。在上述条件满足(起码基本满足)的情况下,才能启动BPM项目建设,而成熟的产品与解决方案(MDM+ESB+BPM,预置行业模型、技术标准,且灵活开放扩展)、靠谱的实施团队(有经验、能快速理解业务、成体系的实施方法论)是BPM业务流程集成平台项目顺利启动、推进、上线的重要保障。
李老师这里还给出几点建议,最后一点最重要。
1、公司中高层的认可和支持
企业想推行流程化,首先肯定是要公司中高层尤其是老板的支持。流程化管理在某些方面肯定会和原来的管理方式造成冲突,如果要是强制推行肯定会触犯到一些人的利益,企业内部就很容易产生分歧,如果反对的力量很强,流程化管理在推动的过程中就会夭折了,这个时候很需要中高层的大力支持,保证流程化管理的良好运行。
2、管理制度上的支持
制度上的支持相对而言就比较容易操作了,比如可以把很多事项搬移到流程化管理中来,比如企业的人事流程、内部的审批流程等。另外可以从KPI以及公司的架构角度进行调整,来支持流程化管理的推动。
3、流程化管理工具的选择
这一点十分重要。业务流程管理过程中,不仅定义和优化了步骤和环节,而且还定义了每一个环节的负责人、时效以及预期收益。每一款软件背后的方法论,可能都有一些微小的差异。所以了解这些差异,寻找最适合企业的方式,是选择合适的流程化管理工具很关键的因素。
那么需要考虑的是:
1、现状如何。现在的痛点是什么?谁负责?预期效果?
2、可能的变化。寻在哪些局限?流程的最佳实践如何?
3、设计新的流程。是否需要数字化?是否需要系统间连接?线上BPM软件是否有效?
4、测试提升性能。通过上线后进行指标监控,哪些已经变好或者变坏?
5、监控和优化。流程是否有效?是否有改进的空间?
流程化管理让企业可以通过不断的优化、完善流程,来实现企业信息化和管理水平的优化和升级。
管理改善不一定能让企业盈利,但以盈利为导向的管理改善,一定可以让企业盈利。企业只有持续盈利,才能持续发展永续经营。