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业务流程管理不是万能的，但是有一点是肯定的，没有很好的业务流程管理是万万不能的。
AA凭借出色的技术支持与强大的执行力与市场影响力，入选Ovum评级中首位市场领导者。
流程管理其核心就是流程，所有企业的运作都是以流程为基础，企业里的所有业务都需要流程做驱动，就类似人体的血脉一样。
HR 的绩效考核流程，应当具备明确具体的行动步骤之后，才能进行实施，并将其中每个步骤都能够列为作业单元。
企业机构组织变革、重组的目的，是为了提高组织效率，降低运营成本。很多时候组织变革在实践中被理解为政治斗争，这是非常错误，也是非常危险的。
流程梳理是为企业现状把脉，同时规划企业未来的流程框架。流程梳理也是流程分析，是流程优化和流程管理的基础和前提。
很久很久以前，在一个遥远的国度，大臣收到了王子的指令，必须要在公主来年生日之前造出一座世界上最豪华的宫殿。
加强企业流程建设，有利于发挥流程对于企业各项工作顺利开展的促进作用，更好地为企业持续健康发展提供强大支撑和保障。如何做好企业流程建设这篇文章？笔者认为应从以下三个方面进行破题。
流程分析与设计是流程再造/优化的实操阶段，这个阶段并没有成熟的理论指导。哈默提出了流程再造的理论，却没有告诉大家流程再造的方法。当前咨询业流程再造/优化基本是在BPR理论基础上，结合自身实践，采用对标方式来完成。
谈到流程，可能有人会说那是做学问的人讨论的话题；谈到流程优化，可能大多数员工都觉得事不关己。其实，流程最直观的理解就是，水从高处向低处流淌时留下的痕迹，长江是、黄河也是。流程优化是一个过程，一个去折取直的过程，目的是缩短起点到终点的距离和时间。
用流程管理整合企业管理体系的过程就是用业务流程这套企业的“神经系统”实现“四个统一”并进而整合企业管理体系的过程。
老板专注细节，忽略目标和方向，管理一定乱、效率一定差。要想企业管得好，老板定位很重要。
现在有的企业已经在推行精益流程管理了，那么精益流程管理的关键点是什么呢？
强有力的内部控制体系对于集团财务公司而言,既是进行内部治理、金融服务、法律事务等日常工作的有效“抓手”,也是助力财务公司提升执行力、风险管理等能力的推动力,同时也是实现自身可持续发展不可或缺的重要一环。
蒋伟良博士的文章——《规范精细化管理，是企业死亡的开始》（见企业管理杂志2016年第3期，以下简称蒋文），引起了大家的热烈讨论。
很多时候员工不做事或者进展缓慢并不是因为压力不够，也不是因为没有激励，也不是因为想偷懒；而是因为缺少沟通，工作上确实遇到障碍了。
在给企业管理人员讲流程优化设计技术时，有人提出如果流程图不好看怎么办？在企业进行流程设计辅导时也有人提出了类似问题：流程图到底要不要好看？
谈到流程，很多药企就会很头痛：一方面药企有大量的流程文件汗牛充陈，但没人去执行；另一方面，业务管理混乱，职责分配不清，重复审批，层层请示。
企业引入流程管理的具体好处。
流程对于企业的作用方面，还缺乏深入的理解，流程管理实施过程中也存在一些不足之处。
关于 SOA 的一切，需要去认真理解，更需要真实地还原。
通过我市相关部门的精准扶持和第三方咨询服务机构的贴心服务，我市企业积极推进精益化生产，根据需求，有效配置和合理使用资源，打破“孤岛”作业模式，实现降成本提效能。
为什么速度慢？就是对流程中每一个影响速度的环节没有进行管控。于是，我们必须对过去的备货流程推倒重来，以解决速度、成本和服务等关键的问题。特别是要解决速度问题，只有速度提高了，才能提高客户的满意度。
打造流程企业，一方面企业管理本身需要改进与优化，另一方面，也离不开工作流引擎(也有的称为业务流程管理BPM)的支撑。
接触了不少 ERP 软件，听了不少关于 ERP 软件的推广说明会，自己也尝试了好几种软件模块的实际运用，但效果一直不如人意，专家对此也评论不同。说什么的都有，但几乎没人点出 ERP 的死穴。
手把手教你组建IE部门并顺利开展工作
企业的流程管理体系应该是清晰的多维度结构，而且必须是端到端和集成的。只有这样，才有可能以此为基础实现组织、流程和IT应用系统的整合及改进。
一个大型企业集团，在人工执行业务流程的情况下，当流程变时，要做的培训、培训后流程执行过程中的磨合，都要专用相当的企业资源，同时执行周期也比较长。
如何才能使我们提供的服务体验既超出客户期望而又不致成本太高?
流程管理并非是万能的，并非时时事事适用，但缺了它同样是种灾难。
不少企业对BPM软件的关注度日益上升。无锡银邦股份、深圳齐奥通信、浙江锦霸工贸、常熟通江机械、深圳启佳辉实业等制造业均已携手二进制软件打造协同运营BPM管理平台。除了规范内部协同办公，还要满足工厂各种过程的协作管理。
从市场发展的阶段来讲: BPM 在国内基本上经历了从 2000 年左右的行政 OA 系统,逐步发展到 05,06 年流行的工作流系统,而最近几年,逐步转型到 BPM 的市场.
让我们来看一看一家企业组织采用多源外包或企业内部的 IT 服务所必须采用的相关必要的步骤吧。企业 IT 服务的如何最佳模式是什么：内部开发会是采用外包?
因地制宜改变管理策略，才是企业的长青之道。
中小企业执行力差的问题由来已久，导致这个问题的根源是什么呢？
管理是有成本的，创造价值的是流程——企业运营必须以流程为主线，规则制度、组织变革、人力资源等都必须以流程为本，为流程服务。为了更有效的创造价值，企业必须持续对流程做优化，而流程优化的关键是消除不增值的环节。
组织架构改革后：一样事情，却花少了人做，问题减少了，工作效率反而提高了，当然人工成本也省了不少。
“扁平化”是这一年来出现的频率较高的关键词，人们把“扁平化”看成了传统企业转型的标志，因而变革重点指向了企业形态的扁平化，扁平化真的意味着转型成功？
我们可以说流程分析就是对企业做事方式的全景式扫描，也可以说是漫镜头式的检阅。
常用的绩效考核方法。
业务流程管理 BPM 的三个层次。
在价值流程图、精益生产远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义，持续改进生产流程的方法主要有以下7种。
小米公司的管理技巧。
质量管理部门对企业的质量管理起到举足轻重的作用，需要基于企业的战略、远景、使命与价值观对企业的质量管理体系进行策划、组织流程体系的建立、明确质量的职能与定义各职能部门的质量考核指标，进行全企业的质量意识、质量培训与教育体系的建立、运行和改进，促进全员质量管理文化的落地；同时从企业内部全流程、全过程的质量管理延伸至供应商、顾客的质量需求沟通、质量标准的交流、质量数据信息收集、分析与改进。推进与供应商及顾客质量的整体提升。
通过某咨询公司对公司管理组织机构、业务流程管理、公司战略目标等梳理，这里着重介绍如何在我们企业中做好流程，引进流程化管理模式，为企业管理带来了更好的工作效率，提升了企业的管理水平，使企业管理的权责利更加统一，分配更加合理清晰。
全流程的绩效管理软件有哪些，绩效考核软件实践应用助企业提高管理水平，绩效考核管理，相比较企业来说，各党政机关单位通过资料汇编，一本本、一摞摞的方案总结、活动记载的年终考核方式，更像是“纸上谈兵”。
大数据是移动互联时代一个非常火热的词，但大数据不是人们追求的目的，人们真正需要的其实是通过大数据带来的决策支持和行动改进。打个比喻，数据如同食材，但人们真正需要的是一盘可口的饭菜。
流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简，来实施流程化管理。也只有在流程经过优化的企业里，实现流程导向，推行流程管理才可能成为现实。
企业大范围的的业务流程再造过程，并不仅仅是“对业务流程进行重新设计”，在对业务流程进行再造的过程中，涉及到了组织结构、人力资源管理体系和企业文化的重大转变，对人员的行为方式和核心价值观提出了挑战，而后者正是管理的难点。
企业流程管理的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。那么究竟什么是流程管理？
作为企业管理和人力资源管理体系的关键一环，绩效管理应当是一种将企业战略统一、连续地贯彻执行的有效方法。
和传统的 IT 项目或管理项目相比，BPM 有自身的特点。
对于业务风险和管理风险而言，最方便的风险识别载体就是流程，因为固化过的流程有明确的步骤和责任主体，便于按节点的进行风险识别。
成长型企业是否需要流程管理？市场竞争如此激烈，企业要时刻应对内外部环境的变化，建立了流程体系跟不上市场变化怎么办？
在不久的将来，以平台型 OA 系统为基础的高度集成应用将成为企业信息化管理的最终模式。
流程管理是与规范化管理连在一起的，并且被一切先进管理技术所采用。
利用业务流程管理（BPM）系统，我们可以把业务逻辑从应用系统中分离出来，从而让我们能比以前更快速地创建新的应用。
《优秀流程可以复制》是一本实用且便于操作的流程管理读物，使管理更有效率，提升组织核心竞争力。
六西格玛管理在上海房地产业的应用，作为一种突破性的质量管理战略，“六西格玛管理”理论顺应了房地产业发展的特点，为房地产业的创新与发展提供了一套全新的思想，为改进房地产业具体实施流程提供了参照，为房地产业特定业务流程的评价与改进提供了丰富而专业的统计分析工具。
时间、资金投入不足， 缺少部门配合，领导支持程度差，缺少激励机制等关键因素致使一些企业在实施六西格玛的过程中流于形式主义的怪圈。
不少企业因为忽略了业务流程重组，造成了在 ERP 系统的应用上投资巨大而收效甚微，而那些成功地实施并充分地利用了 ERP 系统的企业，是在认真地分析了它们原有的业务流程的基础上，进行了彻底的简化和重组，从而实现了操作自动化。那么如何实现业务流程重组呢？
总是在实践一线发现最鲜活的东西。这一年来，我又在不同的企业/组织的现场，采集了不少和“流程”、“流程管理”有关的有意思的词。
一位管理学教授曾经说过：“在美国，90％的纠纷不是技术问题，而是服务。流程管理得好，大部分纠纷是可以避免的。”
千头万绪的并购交易给合并双方带来了复杂的挑战。但遵循一定的基本原则可以加大整合过程成功的几率，甚至“起死回生”。
SOA 与 BPM 并没有直接联系，也就是说，并不是说部署 BPM 必须先引入 SOA 架构，而是采用 SOA 架构后可以为 BPM 的实现奠定非常好的基础，有助于 BPM 的最后成功。
能够符合业务流程需要的员工，无论是作为个体还是作为团队成员，其工作都更有效率。通过五项简单措施，企业可以将员工与业务工具以及需要他支撑的业务流程结合起来。
OA 系统一般由信息发布、流转审批、交流沟通和任务管理等子系统组成。较为直观的图形化界面，如同一个开放的工作平台，使用者可以发起工作流程、分享信息资源、查询人员资料等等，其核心功能是在必要的引导、监控环境下运行的电子化工作流程，实现良性的经营管理工作秩序和信息共享机制。
虽然流程管理正被越来越多的企业认可或采用，但其实施的阻力却异常巨大。其中最大的阻力就是封建思想：老板的土皇帝思想、中层管理人员的忠臣意识、普通员工的百姓思维。这三种习惯势力极大地阻碍着流程管理的有效施行。
似乎所有与流程管理相关的文章或书籍中都会反复提到，流程需要创造“价值”，流程管理的使命就是把不“增值”的部分去掉，不断地创造出更多的“价值”。
一个功能强大的信息化的业务流程管理平台可以将企业的“几张皮”整合为“一张皮”，使得企业的各种管理体系变成一个有机的整体，助力企业真正落实这些管理理念和管理体系，从而为企业带来巨大的竞争能力。
定位流程体系成熟度，可以帮助企业对症下药，快速准确地制定流程治理规划，最终实现企业灵活运行。
全球经济一体化和科学的发展导致市场竞争的格局发生了剧烈的变化。
虽然流程管理正被越来越多的企业认可或采用，但其实施的阻力却异常巨大。其中最大的阻力就是封建思想：老板的土皇帝思想、中层管理人员的忠臣意识、普通员工的百姓思维。
基于 BPM 可以实现的协同办公，不仅仅是本系统内部的协同和人的协同，它更多的强调的是端到端的用户在流程过程中的协同，同时支持系统到系统，数据到数据之间的协同。
企业在选型BPM业务流程管理系统、OA系统、CRM客户关系管理、PM项目管理系统、SCM进销存管理或其他一些信息化系统后，发现上线失败或与业务 脱节反而形成员工负担。
说到标准化管理，有一个海尔的故事对企业的日常管理会有启发。
执行是一个过程，整个执行的过程就像生产车间的流水线一样，是一环套一环的，非常讲求顺畅，如果流程不合理，或不畅通，就会直接影响实际的执行。
作为新的管理方式和思路引入，对传统标准化管理带来一定影响，部分管理人员担忧流程管理与标准化管理将会相互冲突，两套管理体系会导致管理上的“手表效应”，从而带来管理上混乱。
目前很多企业都在开展流程梳理工作，但是仅有 10% 左右的企业流程梳理工作达到预期目标。
建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于所有业务流程的管控。
最近这几年来以流程为中心的的改革成为西方企业的一个改革的重点，了解了具体内容后，我觉得很有必要将这一新的管理思维介绍出来。
新员工留不住不一定是你的责任，但是，连走的原因你都不知道就一定是你的责任!
“横向问责”机制，就是一个可以让每个人都成为检查者、管理者的方法。
中国企业在内部控制方面到底应该向国外企业学习一些什么东西？怎样才能把国外企业的先进内部控制体系应用于管理实践？
怎样确定某个指标就是适合企业流程绩效管理合适的指标呢？看完文章，你或许会有一些思路。
业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题，必须考虑现有和未来的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化管理体系，并提高信息交互速度和质量。
公司战略的变化会导致组织结构的变化，企业战略调整的时候，企业的组织构架也必须随之进行相应的调整和优化。
企业的流程建设与实施不可能一步到位，需要制订合理的实施计划，并在配套管理机制支持下，通过“推广实施-评估-改进”的多次循环，不断发现问题，持续作出改进。
路标是企业及其员工的信仰与灵魂，华为的路标与灵魂就是以客户为中心；而企业管理的目标是流程化组织建设，这样使得管理简单，成本低；绩效就是利润率，如果没有绩效来支持，企业很容易滑落到岌岌可危的状态之中。
对企业而言，为流程改进技术增值意义重大，这主要是因为为数众多的转型项目，如供应链管理体系的实施等，均以失败告终。当今全球的商业环境都竞争激烈，这就要求企业必须创造出客户与投资者都能切实感受到的价值。系统的安装或升级仍然是驱动企业生产力及服务改进的首选工具。此类转型必须能为客户所了解，并能为投资者创造经济价值。
问题来源与“中国企业健康状况调查与诊断大型系列活动”企业调查问卷的反馈，真实而鲜活。
如何简化绩效管理，使之既专业简便，又实用有效，成为企业界及管理学界越来越关注的命题。“极简主义绩效”应运而生。
要想改变这种情况，必须让企业转变为流程型企业--其管理结构与核心流程协调一致，而非相互冲突。作者以IBM、德州仪器、杜克电力等公司为例，从五个方面叙述了公司如何才能成为真正的流程型企业。
凡事预则立，不预则废。良好的计划是成功的一半。计划很重要，是人都知道，问题是愿意订工作计划的人不多，知道如何订计划的人很少，订了计划能够坚决执行、坚持做到、务求做好的更是少之又少。
丰田模式的14项原则
如何提高 IT 运维管理效率，降低运维成本是时下 CIO 和运维管理者最热门的话题之一。
制度是一种规范，流程则是处理事务的逻辑顺序；制度多从部门的角度出发拟定，流程则从开展工作的角度出发拟定。
本次研究主要采用了市场调查分析法、文献研究法、问卷调查法等研究方法。希望本书能够让广大读者更多的了解关于6sigma管理技术在制造业流程改进方面的先进性。并学以致用,将此方法运用到实际管理中,获得双赢。
不管房地产企业处于哪一阶段，关注哪类流程，房地产企业流程体系建设步骤都是一样的。
让企业绩效管理不再头痛的妙方。
