声 明
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作为运营管理者，问过自己最有价值的问题是什么？总在谈流程，却又做不好流程？
问君能有几多愁?一堆乱账白了头。
SOA 提供了一种构建IT组织的标准和方法，通过建立可组合、可重用的服务体系来减少IT业务冗余，并加快项目开发的进程。
可见，流程本身是业务运作的载体。企业为了提升管理，引入了各种管理理念，建立了各种管理体系，而最终各管理体系的要求要落实在一套业务流程中。
BPM 选型如赏花，有以下几个层次。
基于流程的系统化企业运营体系建设总体思路.
流程图可以用来做些什么呢？
BPM 为什么有这么大的魅力？它给企业带来了什么呢？
国有企业在计划经济下那种政府职能般的科层制，使其流程大都成了僵化、至上而下、效率低下的代名词，这就决定了传统建筑施工企业不仅需要观念上进行彻底的转变，更应该在组织结构、企业文化上进行革新。
企业能否在大生态大平台的环境中保持高速发展，一定程度上取决于企业有没有一套完善的业务流程管理系统，保证企业内部及企业间业务的高效运转，降低并防范企业的运营风险，最终实现企业的可持续发展。
为什么要管理绩效？为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？
如何借助移动互联网优化业务流程
一位管理学教授曾经说过：“在美国，90％的纠纷不是技术问题，而是服务。流程管理得好，大部分纠纷是可以避免的。”
BPM 作为独立技术的日子似乎要结束了。因为开始有人用 BPM 来进行治理和主数据管理这样的事情了，这种情况下数据模型对于所有系统都更为容易，可以简化集成、Web 服务和分析。
变革的目的就是要多产粮食，以及增加土地肥力，不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。
我们寻找价值，价值蕴藏在流程之间，所以，我们要改造流程。
流程高效运行必须具备三个基本前提：一是企业决策体系健全；二是企业组织架构设置合理；三是所有岗位职责明确。
区块链解决方案可以跨边界提供审计，而不会将敏感信息泄露给其他各方。
业务流程管理开始发挥更大的价值，帮助企业提高运营效率和核心竞争力。
流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
规范化管理需要制度,但制度即使制度化了,也不能等于规范化管理。
要明确每件工作事务的性质与类型，明确每个岗位的功能定位，明确工作事件中每个人的权利责任与义务。
精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。是一种以客户需求为拉动,以消灭浪费和不断改善为核心,使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。如何用精益生产管理辅导企业？可通过以下几点推行精益生产管理。
国内企业在学习西方智慧时只热衷于雕虫小技,关于介绍西方智慧表层的书籍大行其道,相反很少有人关注西方企业经营管理的深层次智慧。
这场变革不仅是技术的，也是商业的变革，是综合的力量引发的，包括产业环境、技术进步、资本力量的效应、管理思想、商业模式的融合。
流程往往是跨越部门的，精益服务流程与组织架构的“交点”就是具体的服务岗位，每个岗位的具体职责应从服务的目的和目标出发来描述，而不是从工作的过程出发。因为只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的，如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程。
企业研发中心是促进企业科技进步，提升企业竞争力的核心部门。如何在企业研发中心全面引入内控管理制度，对规范研发项目的管理，规避研发活动风险，提高研发产出效益具有重要意义。
虽然有许多其他因素会影响公司的财务绩效指标，但是良好的绩效至少提供了这样的信息：公司的治理是十分高效的。
近五年，是中国企业飞速发展的时间。
流程是企业标准化、规范化管理的工具，但是当流程泛滥成灾时，就是对企业资源的巨大浪费，不仅无法给企业创造价值，反而会把企业拖入无效管理的泥潭。
千头万绪的并购交易给合并双方带来了复杂的挑战。但遵循一定的基本原则可以加大整合过程成功的几率，甚至“起死回生”。
针对这五个现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？
本篇文章主要介绍了“RP 被简单割裂 SOA 重振流程雄风”，主要涉及到 ERP 被简单割裂 SOA 重振流程雄风方面的内容。
业务流程管理 BPM 的三个层次。
总是在实践一线发现最鲜活的东西。这一年来，我又在不同的企业/组织的现场，采集了不少和“流程”、“流程管理”有关的有意思的词。
没有稽核这一环节，我们推行的流程如何能落实到实处，取得预期的效果吗？
流程创造价值
OA 系统一般由信息发布、流转审批、交流沟通和任务管理等子系统组成。较为直观的图形化界面，如同一个开放的工作平台，使用者可以发起工作流程、分享信息资源、查询人员资料等等，其核心功能是在必要的引导、监控环境下运行的电子化工作流程，实现良性的经营管理工作秩序和信息共享机制。
健全组织架构是流程管理规范化的起点。
从市场发展的阶段来讲: BPM 在国内基本上经历了从 2000 年左右的行政 OA 系统,逐步发展到 05,06 年流行的工作流系统,而最近几年,逐步转型到 BPM 的市场.
大数据是移动互联时代一个非常火热的词，但大数据不是人们追求的目的，人们真正需要的其实是通过大数据带来的决策支持和行动改进。打个比喻，数据如同食材，但人们真正需要的是一盘可口的饭菜。
不完善的六西格玛流程会产生什么影响？六西格玛实施落地需要做什么？不完善的六西格玛流程对于企业来说意味着什么？
如何才能使我们提供的服务体验既超出客户期望而又不致成本太高?
企业作为组织，如何保持良好的环境适应能力和竞争能力，如何保持新陈代谢的活力，显得尤为重要。
现代企业制度，是以公司制为主体，也包括对现有公司进行企业化的改造。现代企业制度的建立，要从三个方面进行着手。
在日常管理中，绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，问题出在哪里？
通过某咨询公司对公司管理组织机构、业务流程管理、公司战略目标等梳理，这里着重介绍如何在我们企业中做好流程，引进流程化管理模式，为企业管理带来了更好的工作效率，提升了企业的管理水平，使企业管理的权责利更加统一，分配更加合理清晰。
信息技术发展至今，企业的 IT 部门面临的一大挑战是如何才能迅速调整应用软件，以便紧跟企业业务的变化，即使是在一个高度不确定性的环境中。
近期看到企业方做的很多流程，发现了很多存在的问题，有感于此，针对流程设计这块做以下几点思考。
在绩效管理中，业务部门对绩效管理重要性与价值的认识严重不足，最终导致被动执行，流于形式，陷入“认认真真走形式”的陷阱而不能自拔。
作为企业管理和人力资源管理体系的关键一环，绩效管理应当是一种将企业战略统一、连续地贯彻执行的有效方法。
企业不分大小，流程无处存在，至于你的企业流程简洁与否、效率高低如何则取决于管理水平好坏。
质量管理部门对企业的质量管理起到举足轻重的作用，需要基于企业的战略、远景、使命与价值观对企业的质量管理体系进行策划、组织流程体系的建立、明确质量的职能与定义各职能部门的质量考核指标，进行全企业的质量意识、质量培训与教育体系的建立、运行和改进，促进全员质量管理文化的落地；同时从企业内部全流程、全过程的质量管理延伸至供应商、顾客的质量需求沟通、质量标准的交流、质量数据信息收集、分析与改进。推进与供应商及顾客质量的整体提升。
精细化管理应该从何抓起，是开展精细化管理活动要解决的首先问题。
谈到流程，可能有人会说那是做学问的人讨论的话题；谈到流程优化，可能大多数员工都觉得事不关己。其实，流程最直观的理解就是，水从高处向低处流淌时留下的痕迹，长江是、黄河也是。流程优化是一个过程，一个去折取直的过程，目的是缩短起点到终点的距离和时间。
探索了很多成功的例子，其中大部分都把实施前的准备工作做得相当充分。有人把 ERP 实施前的准备总结成三点：“流程清、数据准、规则明”。
从 1998 年到现在,海尔就做了一件事—流程再造!
华为 20 多年来的成长与其成功地进行了流程变革息息相关。
管理者是团队的领头羊，在工作中要为员工分配工作任务，帮员工明确工作目标和努力方向，解决员工处理不了的问题，明确告诉员工，什么事情是他要做的，怎样做才能把事情做好。这样员工才清楚自己的工作任务。但管理者要做的事情是不是太多了，如何处理才能解放自己呢？
很多质量管理人士以及六西格玛项目参与者在进行质量改进和实施西格玛改进项目时，常常会问到：既然已经有了百万差错率和产出百分比这样的度量标准，为什么还要用其他的标准，如流程西格玛系数呢？
对于业务风险和管理风险而言，最方便的风险识别载体就是流程，因为固化过的流程有明确的步骤和责任主体，便于按节点的进行风险识别。
无论有多少失败的案例，信息化仍然是企业必须重视的管理平台。
没有观念变化就没有流程优化。流程管理是对传统管理的反动，特别是对等级制管理的反动。为此，企业必须建立全新的管理观念，遵循流程管理的八大原则。
通过价值流（从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动）分析，绘制价值流图，可快速发现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润。
组织措施作为补丁，掩盖了系统、流程和绩效考核上的问题，于是企业失去了改进、优化流程和绩效考核的机会，也失去了把成本真正做下来的机会。用组织来解决系统、流程的问题，往往是个高成本的解决方案。
云移动 OA 正成为 OA 市场的一匹黑马，为 OA 市场新业务的发展提供了良好契机。
大家都知道管理是很重要的事情，企业的管理更是如此。
谈到流程，很多药企就会很头痛：一方面药企有大量的流程文件汗牛充陈，但没人去执行；另一方面，业务管理混乱，职责分配不清，重复审批，层层请示。
企业引入流程管理的具体好处。
流程管理其核心就是流程，所有企业的运作都是以流程为基础，企业里的所有业务都需要流程做驱动，就类似人体的血脉一样。
中小企业 ERP 系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢?
朝着卓越运营的目标迈进时，企业会经历以下四个阶段。
常用的绩效考核方法。
为什么速度慢？就是对流程中每一个影响速度的环节没有进行管控。于是，我们必须对过去的备货流程推倒重来，以解决速度、成本和服务等关键的问题。特别是要解决速度问题，只有速度提高了，才能提高客户的满意度。
建立一套适合企业自身信息化建设的流程管理系统，这样可以有效规避相互推诿、互相推卸责任的躲猫猫事件的发生。
那么如何科学、有效地设计采购阿米巴呢？
现代企业里出现的诸多问题归根结底都与业务流程有关，处理好企业的业务流程将对企业产生深远的影响。
企业流程竞争力，只能通过企业组织运行流程管理规范化的全面实施而获得。
如何确定企业流程管理清单以及如何划分流程级别。
药企的流程管理升级需要一步步地推进，一开始不要那么多。一般药企的财务和基础管理流程合起来不会超过30个流程，但梳理这30个流程需要3个月时间，沟通、讨论、确定流程所花的时间不会太长，但经过培训，让大家都习以为常则时间比较长。
随着信息技术不断发展，越来越多的企业都通过信息化来提高自己的竞争力，因此越来越多的企业选择使用ERP系统来进行企业人才的管理。
企业机构组织变革、重组的目的，是为了提高组织效率，降低运营成本。很多时候组织变革在实践中被理解为政治斗争，这是非常错误，也是非常危险的。
BPM 的软件系统在实施过程中一些关键问题和注意点。
流程管理，是保证工作效率提高的关键，企业管理者只有将流程中的各个节点把握好，才可以让工作人员的效率迅速提高。
究竟如何对流程进行分类、分级呢？
流程对于企业的作用方面，还缺乏深入的理解，流程管理实施过程中也存在一些不足之处。
在社交网络的作用下，首席执行客户变得越来越名副其实。
一个大型企业集团，在人工执行业务流程的情况下，当流程变时，要做的培训、培训后流程执行过程中的磨合，都要专用相当的企业资源，同时执行周期也比较长。
做好“风险警察”只是风险管理工作中比较容易达到的第一步。做好“风险顾问”不仅需要有资深的风险管理的经验，还要有足够多的对有关资本市场业务的了解和广泛的金融产品的知识。
企业总体架构(EA)是对企业多角度的一种描述，并综合反映企业中的人、流程以及技术，为企业中的不同参与者提供不同的视图，并用他们易于理解的方式和语言反映企业的状态。
通常企业的实施 ERP 之初就会确定一个总体的实施策略，例如，“整体规划，分步实施”。我们策略是非常容易确定，但是如何执行这种策略就并不那么容易了。因此，在 ERP 上线时，企业需要制定一个科学合理的上线策略。
要想让创新带来回报，推动销售额和利润实现可持续的内生性增长，企业要管理好相辅相成的八个因素。它们要彼此啮合，与企业的日常运营融合在一起。
之所以存在这样的困境不仅仅是因为缺乏一个好的制度，还可能缺少一个将其贯彻实施的工具。
不少企业对BPM软件的关注度日益上升。无锡银邦股份、深圳齐奥通信、浙江锦霸工贸、常熟通江机械、深圳启佳辉实业等制造业均已携手二进制软件打造协同运营BPM管理平台。除了规范内部协同办公，还要满足工厂各种过程的协作管理。
流程管理包括两个方面的内容，一个叫做业务流程，职能管理是垂直的，而流程管理是横向的，它是跟着事走的，不是跟着职能走的，光有流程管理不行，还要有管理标准，就是每一个流程环节要达到什么标准，要有标准，流程和标准加在一起，就是我们通常讲的流程管理。
蒋伟良博士的文章——《规范精细化管理，是企业死亡的开始》（见企业管理杂志2016年第3期，以下简称蒋文），引起了大家的热烈讨论。
加强企业流程建设，有利于发挥流程对于企业各项工作顺利开展的促进作用，更好地为企业持续健康发展提供强大支撑和保障。如何做好企业流程建设这篇文章？笔者认为应从以下三个方面进行破题。
很久很久以前，在一个遥远的国度，大臣收到了王子的指令，必须要在公主来年生日之前造出一座世界上最豪华的宫殿。
现在有的企业已经在推行精益流程管理了，那么精益流程管理的关键点是什么呢？
很多时候员工不做事或者进展缓慢并不是因为压力不够，也不是因为没有激励，也不是因为想偷懒；而是因为缺少沟通，工作上确实遇到障碍了。
