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业务流程管理不是万能的，但是有一点是肯定的，没有很好的业务流程管理是万万不能的。
流程往往是跨越部门的，精益服务流程与组织架构的“交点”就是具体的服务岗位，每个岗位的具体职责应从服务的目的和目标出发来描述，而不是从工作的过程出发。因为只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的，如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程。
有效的考核离不开清晰的流程，设计科学、适宜的考核流程，能够将管理者从繁琐的事务当中解放出来，也有助于员工在具体执行过程中更加明确、清楚地知道自己的工作职责，工作目标，知道什么时候该做什么事情，应该先干什么、后干什么等，以此提高工作效率，增强企业竞争力。
流程高效运行必须具备三个基本前提：一是企业决策体系健全；二是企业组织架构设置合理；三是所有岗位职责明确。
区块链解决方案可以跨边界提供审计，而不会将敏感信息泄露给其他各方。
流程是企业标准化、规范化管理的工具，但是当流程泛滥成灾时，就是对企业资源的巨大浪费，不仅无法给企业创造价值，反而会把企业拖入无效管理的泥潭。
产能过剩是企业竞争加剧的根本原因，互联网思维是伪命题，“交互式产品管理”是产品管理互联网+的最佳实践，转型破局的关键是：1、围绕用户价值的跨界产品和立体利润模型，2、“危机”并存的环境下发现“转型机会”的风口，3、让用户走进企业的“大众创新”。狭隘的互联网技术+、互联网销售+是饮鸩止渴。
业务流程管理开始发挥更大的价值，帮助企业提高运营效率和核心竞争力。
企业作为组织，如何保持良好的环境适应能力和竞争能力，如何保持新陈代谢的活力，显得尤为重要。
规范化管理需要制度,但制度即使制度化了,也不能等于规范化管理。
精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。是一种以客户需求为拉动,以消灭浪费和不断改善为核心,使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。如何用精益生产管理辅导企业？可通过以下几点推行精益生产管理。
这场变革不仅是技术的，也是商业的变革，是综合的力量引发的，包括产业环境、技术进步、资本力量的效应、管理思想、商业模式的融合。
在关注于人和事、整体与局部、结果与过程三个方面是存在差异的；它们之间是堤坝与河流、道路与车流，是相互支撑、而非相互替代的关系。最后提出通过业务表单、指标和岗位作为流程与制度的联结点，通过信息化这个载体实现流程和制度的融合，实现流程和制度的完整统一。
提起 BPM，真是让企业的 CIO 们又爱又恨。
企业研发中心是促进企业科技进步，提升企业竞争力的核心部门。如何在企业研发中心全面引入内控管理制度，对规范研发项目的管理，规避研发活动风险，提高研发产出效益具有重要意义。
流程绩效可以大可以小，操作可以简单可以复杂。
精益六西格玛管理的力量是存在于整个系统中,是用来处理整个系统的问题,对于系统中统一过程的不同阶段或者不同过程的问题,只有将精益生产与六西格玛管理相互补充才能达到更佳的效果.
在日常管理中，绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，问题出在哪里？
不完善的六西格玛流程会产生什么影响？六西格玛实施落地需要做什么？不完善的六西格玛流程对于企业来说意味着什么？
流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
总是在实践一线发现最鲜活的东西。这一年来，我又在不同的企业/组织的现场，采集了不少和“流程”、“流程管理”有关的有意思的词。
做企业的人，千万别小看了管理的作用。在管理上，往往一个观念的转变就会给企业带来不小的改变。如果再辅以实用的技术，让管理效益倍增就绝对不是一句空话。
信息技术发展至今，企业的 IT 部门面临的一大挑战是如何才能迅速调整应用软件，以便紧跟企业业务的变化，即使是在一个高度不确定性的环境中。
基于流程的系统化企业运营体系建设总体思路.
虽然有许多其他因素会影响公司的财务绩效指标，但是良好的绩效至少提供了这样的信息：公司的治理是十分高效的。
近五年，是中国企业飞速发展的时间。
精细化管理应该从何抓起，是开展精细化管理活动要解决的首先问题。
如何借助移动互联网优化业务流程
探索了很多成功的例子，其中大部分都把实施前的准备工作做得相当充分。有人把 ERP 实施前的准备总结成三点：“流程清、数据准、规则明”。
健全组织架构是流程管理规范化的起点。
现代企业制度，是以公司制为主体，也包括对现有公司进行企业化的改造。现代企业制度的建立，要从三个方面进行着手。
本篇文章主要介绍了“RP 被简单割裂 SOA 重振流程雄风”，主要涉及到 ERP 被简单割裂 SOA 重振流程雄风方面的内容。
BPM 的软件系统在实施过程中一些关键问题和注意点。
那么如何科学、有效地设计采购阿米巴呢？
药企的流程管理升级需要一步步地推进，一开始不要那么多。一般药企的财务和基础管理流程合起来不会超过30个流程，但梳理这30个流程需要3个月时间，沟通、讨论、确定流程所花的时间不会太长，但经过培训，让大家都习以为常则时间比较长。
针对这五个现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？
企业不分大小，流程无处存在，至于你的企业流程简洁与否、效率高低如何则取决于管理水平好坏。
没有稽核这一环节，我们推行的流程如何能落实到实处，取得预期的效果吗？
近期看到企业方做的很多流程，发现了很多存在的问题，有感于此，针对流程设计这块做以下几点思考。
在绩效管理中，业务部门对绩效管理重要性与价值的认识严重不足，最终导致被动执行，流于形式，陷入“认认真真走形式”的陷阱而不能自拔。
要想让创新带来回报，推动销售额和利润实现可持续的内生性增长，企业要管理好相辅相成的八个因素。它们要彼此啮合，与企业的日常运营融合在一起。
如何确定企业流程管理清单以及如何划分流程级别。
企业总体架构(EA)是对企业多角度的一种描述，并综合反映企业中的人、流程以及技术，为企业中的不同参与者提供不同的视图，并用他们易于理解的方式和语言反映企业的状态。
流程管理包括两个方面的内容，一个叫做业务流程，职能管理是垂直的，而流程管理是横向的，它是跟着事走的，不是跟着职能走的，光有流程管理不行，还要有管理标准，就是每一个流程环节要达到什么标准，要有标准，流程和标准加在一起，就是我们通常讲的流程管理。
从 1998 年到现在,海尔就做了一件事—流程再造!
随着信息技术不断发展，越来越多的企业都通过信息化来提高自己的竞争力，因此越来越多的企业选择使用ERP系统来进行企业人才的管理。
IT 运维管理，ITSM 都只是 ITIL 框架中的一部分。IT 运维管理是一切遵循 ITIL 框架设计管理思路和产品的前提和基础。
通常企业的实施 ERP 之初就会确定一个总体的实施策略，例如，“整体规划，分步实施”。我们策略是非常容易确定，但是如何执行这种策略就并不那么容易了。因此，在 ERP 上线时，企业需要制定一个科学合理的上线策略。
国内企业在学习西方智慧时只热衷于雕虫小技,关于介绍西方智慧表层的书籍大行其道,相反很少有人关注西方企业经营管理的深层次智慧。
建立一套适合企业自身信息化建设的流程管理系统，这样可以有效规避相互推诿、互相推卸责任的躲猫猫事件的发生。
华为 20 多年来的成长与其成功地进行了流程变革息息相关。
每次办事群众“最多跑一次”甚至“跑零次”的实现，都离不开数据。
通过价值流（从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动）分析，绘制价值流图，可快速发现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润。
组织措施作为补丁，掩盖了系统、流程和绩效考核上的问题，于是企业失去了改进、优化流程和绩效考核的机会，也失去了把成本真正做下来的机会。用组织来解决系统、流程的问题，往往是个高成本的解决方案。
无论有多少失败的案例，信息化仍然是企业必须重视的管理平台。
没有观念变化就没有流程优化。流程管理是对传统管理的反动，特别是对等级制管理的反动。为此，企业必须建立全新的管理观念，遵循流程管理的八大原则。
究竟如何对流程进行分类、分级呢？
管理者是团队的领头羊，在工作中要为员工分配工作任务，帮员工明确工作目标和努力方向，解决员工处理不了的问题，明确告诉员工，什么事情是他要做的，怎样做才能把事情做好。这样员工才清楚自己的工作任务。但管理者要做的事情是不是太多了，如何处理才能解放自己呢？
哪怕是一群流氓，靠好的制度也能建立文明的国家。
做好“风险警察”只是风险管理工作中比较容易达到的第一步。做好“风险顾问”不仅需要有资深的风险管理的经验，还要有足够多的对有关资本市场业务的了解和广泛的金融产品的知识。
君联资本CEOClub在一次CEO的财务管理调研中，我们发现CEO最关注的财务问题集中在两个方面：一是CEO在财务上需要关注什么，二是如何挑选和培养CFO，如何让CFO更好地协助CEO进行财务管理。
企业流程竞争力，只能通过企业组织运行流程管理规范化的全面实施而获得。
现代企业里出现的诸多问题归根结底都与业务流程有关，处理好企业的业务流程将对企业产生深远的影响。
华为在流程管理和信息化结合方面有自己独到的经验，也是业界研究的标杆，包括他们的“流程与IT部”部门设置，业务与IT的协作在很多企业里面都是很头疼的问题，通过这篇文章可以了解一下华为是怎么解决这个问题的。
流程管理，是保证工作效率提高的关键，企业管理者只有将流程中的各个节点把握好，才可以让工作人员的效率迅速提高。
绩效考核能否当制胜法宝，通过绩效考核改善整个公司的管理、激活员工？如果管理模式没有变更，大概率是不能，管理是一个组合拳，每个工具都有其可以做的和做不到的事。
我们的流程制度究竟有没有得到很好执行？从领导到员工，是否严格按照流程制度在做事？流程制度某种程度上的“看上去很美”，是否影响到执行力和绩效的进一步提升？
BPM 业务流程管理是生命周期的管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
BPM 众多成功的关键因素在于能组成执行团队，同时进行企业流程的设计、建置、模块化、优化及部署。
外部环境的变化和内部运行的低效率状况，促使企业不断进行业务流程的优化，业务流程优化应根据企业的实际情况，从企业绩效出发，对现有工作流程进行收集、分析、梳理、完善和改进。
很多质量管理人士以及六西格玛项目参与者在进行质量改进和实施西格玛改进项目时，常常会问到：既然已经有了百万差错率和产出百分比这样的度量标准，为什么还要用其他的标准，如流程西格玛系数呢？
有的企业的制度就像一个摆设没有人知道也没有人去执行，这种形同摆设的制度是无效的。
企业5s管理内容即整理、整顿、清扫、清洁、素养。怎么运用好5s管理常用工具和方法使企业管理达到意想不到的效果。下面将详细介绍：
一种新的绩效管理方法---运营绩效管理(OPM)应运而生。
在社交网络的作用下，首席执行客户变得越来越名副其实。
大家都知道管理是很重要的事情，企业的管理更是如此。
朝着卓越运营的目标迈进时，企业会经历以下四个阶段。
之所以存在这样的困境不仅仅是因为缺乏一个好的制度，还可能缺少一个将其贯彻实施的工具。
云移动 OA 正成为 OA 市场的一匹黑马，为 OA 市场新业务的发展提供了良好契机。
员工的私欲是一支虎狼之师。什么样的人才可驾驭虎狼之师呢？这首先是一个可以突破自己、干掉自己的人。他会从整体的视野看事相。清末有曾国藩，“以众人之私，成就一人之公”.今有任正非，“以众人之私，成就众人之公”。
信息的价值在于应用，而应用信息的主体是人，是管理者。
业务流程的运转效率直接影响着企业的运营和市场竞争力，臃肿的流程不但对员工是一场折磨，更加影响了企业的发展。
SOA 是一个组件模型，它将应用程序的不同功能单元(称为服务)通过这些服务之间定义良好的接口和契约联系起来。接口是采用中立的方式进行定义的，它应该独立于实现服务的硬件平台、操作系统和编程语言。
要做风险评估，首先就需要有评估的对象。管理体系梳理的目的就是要提供这样一套清晰的、准确的、可视化的评估对象。
本文旨在基于 ERP 环境下探讨集团性企业的内部控制的特点，并根据其内部控制模式的特征，提出实施策略以保障集团型企业能持续高效的发展。
中小企业 ERP 系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢?
因为之前也有很多网友咨询我类似的问题：流程管理方法如何落地？主要是以流程优化方法论为例讨论一下这个问题，也算是“抛砖引玉”，请大家不吝拍砖。
RPA、软件机器人或机器人，几乎可以影响每一个企业应用程序，包括CRM、ERP以及与这些应用程序相关的所有机密数据。因此，流氓机器人软件或错误配置的机器人会给企业带来风险，让您的企业遭受数据盗用、名誉受损和业务中断等损失。
AA凭借出色的技术支持与强大的执行力与市场影响力，入选Ovum评级中首位市场领导者。
流程管理其核心就是流程，所有企业的运作都是以流程为基础，企业里的所有业务都需要流程做驱动，就类似人体的血脉一样。
HR 的绩效考核流程，应当具备明确具体的行动步骤之后，才能进行实施，并将其中每个步骤都能够列为作业单元。
企业机构组织变革、重组的目的，是为了提高组织效率，降低运营成本。很多时候组织变革在实践中被理解为政治斗争，这是非常错误，也是非常危险的。
流程梳理是为企业现状把脉，同时规划企业未来的流程框架。流程梳理也是流程分析，是流程优化和流程管理的基础和前提。
很久很久以前，在一个遥远的国度，大臣收到了王子的指令，必须要在公主来年生日之前造出一座世界上最豪华的宫殿。
加强企业流程建设，有利于发挥流程对于企业各项工作顺利开展的促进作用，更好地为企业持续健康发展提供强大支撑和保障。如何做好企业流程建设这篇文章？笔者认为应从以下三个方面进行破题。
流程分析与设计是流程再造/优化的实操阶段，这个阶段并没有成熟的理论指导。哈默提出了流程再造的理论，却没有告诉大家流程再造的方法。当前咨询业流程再造/优化基本是在BPR理论基础上，结合自身实践，采用对标方式来完成。
谈到流程，可能有人会说那是做学问的人讨论的话题；谈到流程优化，可能大多数员工都觉得事不关己。其实，流程最直观的理解就是，水从高处向低处流淌时留下的痕迹，长江是、黄河也是。流程优化是一个过程，一个去折取直的过程，目的是缩短起点到终点的距离和时间。
用流程管理整合企业管理体系的过程就是用业务流程这套企业的“神经系统”实现“四个统一”并进而整合企业管理体系的过程。
老板专注细节，忽略目标和方向，管理一定乱、效率一定差。要想企业管得好，老板定位很重要。
现在有的企业已经在推行精益流程管理了，那么精益流程管理的关键点是什么呢？
