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SOA 不仅是一种技术方法，更是一种进化的方法。
系统的安装或升级仍然是驱动企业生产力及服务改进的首选工具。此类转型必须能为客户所了解，并能为投资者创造经济价值。
培训时客户经常问我一个问题：是老板重要还是流程重要？
许多中国企业都应该仔细地考虑 BPM ，因为这种技术有潜力使他们超越发达国家的竞争对手。
流程梳理是为企业现状把脉，同时规划企业未来的流程框架。流程梳理也是流程分析，是流程优化和流程管理的基础和前提。
在科技快速发展的今天，我们还是需要建立吻合公司发展策略的业务模式来建立业务架构视图，也需要针对业务架构元素，建立起跨部门的业务流程，而这些业务流程帮助企业管理者滤清各种要素关系，也帮助企业将当前战略愿景下所期望的业务运营模式进行落实执行。
业务流程管理由来已久，作为管理科学并不是一个新的管理思想，但是，BPM 作为业务流程理论和工具的综合，其整合的思想意义深远，在信息化飞速发展的今天正得到越来越多业内专家、企业管理者、CIO 们的关注。
中国文化的精髓是“天地人”三者合一。流程管理2.0的三大价值也在于此。
在企业应用战略性框架的描述中，EA 与 BPM、SOA 一起，成为并列的三大要素。国内企业应用领域的一些大企业，也开始运用这个概念。
我们来探讨下中国企业绩效管理中存在的几个误区。
文章通过采用矩阵式组织结构和以工作流引擎为基础的流程管理系统，将项目管理与柔性流程相结合，在应对各类不确定性因素、满足客户差异化需求的同时，充分利用流程管理能高效处理程序性的工作内容。
企业架构师和开发人员有大概 20 种 BRMS 产品可供选择，分别为大型供应商、开源项目、独立平台和集成套件。
现在企业的发展很快，内部管理处于日异月新。早的系统不能改动和优化，企业的信息化建设又要一切推倒重新来过。这样不但耗时耗力，而且浪费企业资源和成本。如果系统有BPM为核心支撑，就不用有任何担心。
在组织变革过程中，最难的往往是人的思想变革，而在需要变革的组织中，90% 的问题和障碍也都是因为组织成员的思想落后造成的，90% 的人都有着这样那样的思想障碍。
企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人！
营销管理是针对产品的管理，包括定位（特点）、价格、促销、渠道、服务、消费者（终端）及以上六点的管理。企业的日常事务、销售业务的管理属于常规管理。
以流程管理和信息化为核心平台，综合应用现代先进管理方法，将企业的战略愿景、经营资源、业务流程统筹协同起来，以流程再造带动组织再造，切实提升公司的运作效率和竞争力，确保公司发展“四平八稳”。
你就知道，这质量好不到哪里去：如果一线工人不一次性做好，质检是没法真正确保质量的，而且成本也很高。
以客户需求拉动为核心，以关注流程增值为目的，对公司业务流程进行系统化设计与优化，有机整合企业各方面的资源和能力。
尽管许多公司花了不少时间和金钱发展自己的企业内部网，但在提高生产效率或节省成本方面收效并不显著。这是为什么呢？批评家常常指出这是技术上出现小故障的缘故，然而真正的问题在于信息流程设计。
如果你的公司有部门鸿沟，我会鼓励你开始尝试使用BPM和元数据来帮助你。
业务流程在企业运营中充当怎样的角色？
近年来我国关于企业的内部控制做了很多的调控，也颁布了相对应的基本规范或是配套指引，这也表明了其融合先进的经验且符合我国的实际状况，并且也已经构建了基本的控制规范机制与体系。企业的内部控制机制构建以及企业对应的流程管理两者是有着非常紧密的关联，流程是公司的相关战略、理念以及措施与合理的内部控制载体，流程管理也是企业最为关键的管理行为。
除此之外，越来越多的业务经理认为，现有的信息系统太过复杂，使用和管理起来都是很大的难题。糟糕的是，IT管理的复杂程度变得越来越大了。
组织内部经常制定目标，而管理者则负责实现已经制定出来的、属于自己的业务范围之内的目标。可能在一开始，这种常用的千方百计地处理业务结果的方法还貌似不错；但它绝非最佳战术。
为了解决目前客户面临的流程管理问题和挑战，通常有以下三种可能的解决方案。
企业管理就是抓住这三件事，客户、流程与绩效。
智能制造不是我们想象中计算机操作工厂流水线，也是不是机器人代替人类生产加工，智能制造是一次全流程、端到端的转型过程。
ERP系统不是一个单纯的信息技术系统，而是一个以信息系统为技术载体的管理体系。
鉴于企业流程管理工作对企业经济效益的提升与企业的进一步发展都有着如此重要的作用，国内的大部分企业都已经在企业内部实行了企业流程管理理论，并对此较为重视。
为了不让话题显得那么教条，我们就从古代的帝王来看绩效管理吧~
如果将企业的一套业务程管理（BPM）体系比喻为“一张皮”，会发现企业中存在着“几张皮”，之家还是脱节的和不一致的。
如果要形容企业管理者的工作，用交响乐队的指挥来类比，就再适合不过了。一个乐队指挥家，他的演奏水平可能不是整个团队最高的，但是他的作用却很重要。
有了这三大引擎，传统企业变革具备基本条件。
使用BPM连接各个系统来提供业务上下文，从而孕育流程智能。
然而，很少有企业完全按照这种方式来处理战略问题。此外，在拥有多项业务的企业中，有的企业缺乏有连续性的制定战略的流程。
OA 软件的存在正是解决组织基础管理问题。
对于那些缺乏规则约束，仅靠少数能人的灵光乍现和随机应变而取得快速发展的公司来说，它们还远远未达到自己的最高绩效水平，需要向一个更稳定、更持久的管理模式转变。
企业应该怎样选择合适的工作流软件？又怎样利用管理软件提升自我能力？
精益是一种宏观的运作思路，而六西格玛则提供了一种非常强大的分析工具，前者告诉我们做什么，后者告诉我们怎样做。
绩效小故事里，揭示绩效管理的方法和重要性。
流程的本质是什么？我的理解是流程是一种介入机制和托管机制。
BPM 与工作流相比有如下六大优势。
eBPM 方法论概述-引言
面对这一较新的管理领域，很多企业在体系建设中遇到各种各样的问题，使得该体系不实用、没有价值感、操作困难、难以落地等，只是为了应付检查，体系建设成果变成几本束之高阁的手册
我们的管理者在“建制度，定流程”，我们称之为“例行管理”，如何将”机制“理论嵌入其中，会让我们的流程具有灵魂；而在大家都认可的前提下，制度/流程执行的效力将得到保证，因为执行的好坏与自己的收益/需求直接相关
以流程为牵引，把供应链运作层，实现企业基于流程手册、流程表单、节点等的能力固化、标准化的供应链能力与知识积累。
固化企业业务流程；增强执行力改善工作质量；提高效率；降低企业成本；实现企业业务流程自动化；持续改进和优化企业业务流程；促进向知识型企业转变；实现和强化团队合作。
集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，对下属企业或部门实施的管理控制及资源的协调分配等。
有人说文档管理系统就是 OA 的一部分，其实这是一个非常大的误解。 OA 系统中，确实涉及到一点文档管理的功能，但它们两个是完全不同的概念。
如何建立和完善企业绩效管理体系？
如果将企业的一套业务流程管理体系比喻为“一张皮”，那么许多企业往往都同时存着“几张皮”，而且这“几张皮”之间还彼此脱节和不一致。
BPM 是与人和内容密切相关的。事实上，内容是 BPM 的核心，而人则是 BPM 的灵魂。
我们通常通过以下技巧来帮助企业有效控制成本。
组织变革和调整回答了谁来负责哪些业务；职责梳理明确了组织、管理者和部分职位具体业务做什么。
流程治理体系是紧随企业流程管理建设过程的一项机制，该机制的目的是确保流程管理的方法和成果能够被企业从管理者到执行者的各级人员吸收，使得流程管理能够在企业长期有效的推行。
假如企业的执行力有问题，则该企业的战略本身就不能被认为是十分正确的。
当企业开始执行引进的管理体系后发现，体系之间的冲突问题无法解决，各级管理人员为了应付各项管理体系的要求，疲于奔命。
中国企业在信息化的道路上，ERP企业管理信息系统得到了一定应用，实现了自动化的财务和生产等管理，简化了工作流程，提高了管理效率、组织可见性和合规性，实现了成本和质量的控制，提高了生产率，对财、物的管理已经改善。
阿米巴经营模式的导入和落地是一项系统工程，企业在阿米巴经营的推行过程中不能急于求成，而应立足于从整体上进行战略规划，再制定详细推进计划，并分步实施、有序推进。
许多企业把协同 OA 作为信息化系统建设的第一步，那么对于企业如何走好这 OA 选型的第一步呢？
卓越业务流程管理 (excellent Business Process Management，简称eBPM) 方法论是企业根据自身的战略，设计并实施全面的业务流程管理体系，并最终实现流程全面治理的管理方法论。
企业业务流程管理工具和解决方案，之所以越发受到企业用户和市场的重视，其中一个很重要的原因是多数公司内部的信息基础架构已略具规模，搜集业务数据的应用软件或数据库系统也已经成熟化，各部门的信息需求得到基本满足，接下来就要串起流程，进行信息系统整合。
随着企业的迅猛发展和不断壮大，企业分支机构不断增多，组织架构也越来越复杂，企业的运营效率因此也受到极大的考验。为提升企业竞争力，信息化建设开始越来越受企业重视，计算机技术、网络技术等一系列现代化技术开始在企业里广泛应用，OA、PLM、SAP、ERP 等相关术语更是频频出现在企业的战略发展规划之中。
而那些自动化程度不高的公司可能会面临截然相反的局面。
最近在一个大型集团流程梳理过程汇总，发现集团流程梳理，和单体企业的流程梳理，有一些不同的地方。
应用整合式卓越企业的IEE BPM/EPM系统，创建流程驱动型的组织文化，有效实现组织的愿景和使命。
精益流程首先是观点视角上的变化，精益流程最重要的是意指公司中的人，所有的人，认识到并且全神贯注于他们的流程。
BPM 方兴未艾，然而市场上 BPM 产品你方唱罢我上场，各色产品、各种概念粉墨登场。
项目在建设过程一定要在企业管理敏捷性上以流程为基础。
通过这几年的观察，企业在改善的时候往往不能持续，究其原因，是企业陷入了追求短期利益的陷阱，存在着一些误区，归纳起来主要有八个方面。
企业架构师要想成功推动功能及流程设计范围的改变，确保当前的 EA 模型准确表示了业务及技术的映射关系至关重要。
很多所谓的经理、总监乃至VP（副总裁）对自己专业领域的流程一窍不通，他们只会定目标，要结果，还美其名说这是“结果导向”。
很多 HR 也想学习借鉴下大企业的做法，那么今天小编就跟大家分享下华为制定 KPI 的流程。
应用博阳eBPM方法论及相关工具，支撑企业实现“业务驱动”的信息化建设，持续开展战略或业务模式调整、流程设计、流程执行、流程监控、流程优化的闭环管理，有效增强企业对内外部环境适应性，提升业务运转效率与质量，增强企业核心竞争力。
流程是需要人去设计和运作的，那么在精益流程管理中需要哪些角色?这些角色的职责和能力要求又是如何?
董事长李成杰、鑫磊集团总经理钟新法出席会议，会议由办公室负责人范振东主持。
怎么建立面向流程的、系统的、全面的考核体系呢?
企业内控制度，是指通过对企业内部相关流程和岗位职责进行设置和约束、控制、规范和评价，对企业生产经营和日常活动进行事前、事中和事后的监督和控制，以规范企业生产经营活动，确保资产的安全性和完整性，规避经营风险，保持竞争中的不败之地。
目前 SOA 已经步入实施的纵深阶段，然而，近来国外的一系列 SOA 实施案例表明，曾经备受肯定的 SOA 架构正暴露出其架构的固有缺陷——当基于 SOA 的服务管理达到一定深度时，目前的SOA管理策略在服务故障的追根溯源方面力有未逮，这一现实对整个 SOA 架构和管理理念都提出了严峻的挑战。
为了应对经济全球化所带来的前所未有的激烈竞争，近年来国际钢铁业的兼并重组愈演愈烈。
20世纪80年代以来，市场环境发生了根本性变化，买方市场的形成、全球化背景下激烈的竞争以及难以捉摸的外部环境导致企业面临前所未有的挑战，层级式管理难以适应市场。
大家都知道HR要懂业务，很多人认为懂业务最重要的是懂业务流程，这样算懂业务吗？今天我们探讨什么是真正的懂业务。
如果当时用了 ERP 生产管理系统的话，那么吴聘就不会死，周莹的孩子也会好好的，然后，他们过着美好的生活，圆了这些看剧人的心声。
BPM 既是一种管理理念，也是一种融合现代技术的管理方法和工具。BPM 是一种以规范化地构建端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
贷后管理是指从贷款发放或其他信贷业务发生后直到本息收回或信用结束的全过程的信贷管理。
基于流程的系统化企业运营体系建设总体思路。
2020年疫情危机，对于很多企业来说，也许是个分水岭。企业该如何自救？如何在危机中寻求新的发展契机？
在全球经济复杂化的情况下，企业在经营过程中承担的财务风险变大，企业进行内控管理可以有效提高对风险的防范能力，尤其是潜在的财务风险。
之所以选择这个主题，是因我曾经长期在华为工作，有机会接触到华为公司激励方面的一些管理经验。这些经验非常有借鉴意义，特别想分享给大家。
流程的重要性及质量管理。
随着全球经济一体化进程的不断加快，信息化正在成为企业参与全球竞争，提高企业核心竞争力的重要抉择。
随着企业对服务质量要求越来越高，公司基础设施日益复杂，您的反应是否是增加更多的员工？不仅您这么认为。传统上，IT 部门也是这样想。
我们可以大胆的预测：传统 OA 厂商有望延续固有的行业地位；而随着小微企业市场的孕育和日益成熟，将有可能缔造另一个 OA 市场的发展契机。
随着市场环境和竞争环境的变化，传统小企业式的管理方法与日益庞大的公司规模和日益复杂的组织结构之间的矛盾变得越来越明显。
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
企业在实施 BPM 项目时应明确评估采用何种 BPM 平台去满足自己的商业目标。
内控有哪些关键点、风险点、如何控制？
流程管理是组织改善技术，而非个人技能。一个组织、一个企业，如果它的负责人对此没有足够清醒的认识，没有从观念上接受它，其组织成员想要开展流程管理无异于在封建统治下搞民主选举。
