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业务流程管理不是万能的，但是有一点是肯定的，没有很好的业务流程管理是万万不能的。
忽忽又至年终，领导者们在盘点全年绩效成果时，可谓是几家欢喜几家愁。如何才能有效达成团队绩效？如何才能将绩效管理落于实地，避免形式化而束之高阁？
对成长企业来说，“成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理条件”，从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重要一步。
SOA 和 BPM 如何很好的共同工作？实际上它们是两个完全不同的原则。SOA和BPM在结构上是相同的。实际上，举个例子，它们就像是“流程同构”。同构指的是一个保持结构的双射。在更一般的范畴论语言中，同构指的是一个态射，且存在另一个态射，使得两者的复合是一个恒等态射。
要使流程优化并完善，须有制度建设为保障，两者不可或缺。
优秀的 OA 软件在流程管理方面已经非常强悍，在流程的建立、管理、优化、数据整合等方面都可以做到轻松自如。
本文列举了企业的制度和流程管理中存在的常见问题，给出了改进的意见。
推行经营绩效管理才是建立整个企业绩效管理体系的首要环节，这一环节未做好，员工个人绩效管理也难做到位。
在管理行业，谁都无法抹杀曾经风靡全球的企业流程重组—— BPR 对当时管理思想产生的巨大冲击和影响。
流程优化正在成为全球企业 CIO 转型跨界工作的主战场。
风险管理与业务流程是否可以结合起来呢？管理咨询公司 AMT 通过长期的大量研究表明，答案是肯定的。
华为留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。华为相信，资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出效应。
就流程的一些概念的关系作简单的说明。
通过调研总结出中国 BPM 的关键词有：战略、流程、绩效、整合、敏捷。
采用基于 web 服务的业务流程管理是当前主流的 BPM 实现方式之一，可充分地保护企业已有的信息化投资，令企业既实现业务流程的优化管理、提升主体的运营效率和竞争力，又无需付出过多的 资金。
绩效管理成效分析主要考虑四个要素，即绩效管理的定位、绩效管理的管理结构、关键绩效指标和绩效管理的管理周期。当前绩效管理工作中存在的主要问题是，绩效管理实践跟不上理论发展的步伐。解决途径是努力探讨绩效管理的流程优化，在实践中更好地发挥绩效管理在人力资源管理中的作用，提高管理质量和工作效率，从而更好地促进企业的发展。
然而现实情况是，大部分数字项目的领导者都没有意识到，在他们企业的内部，数字化能带来什么样的转型潜力。
如何做好企业流程管理控制
任正非有一句话，就是所有的目标都是以客户需求为导向，充分满足客户需求以增强核心竞争力，我们的工作方法其实就是一系列的流程化的组织建设，明确目标，我们就要建立流程化的组织。
详细介绍 SOA 概念及其相关。
企业作为一个特殊的组织，具有独特的秉性和巨大的惯性，会同化每一个进入者。如果有些企业像熔炉，能让顽石百炼成钢，那么肯定也有些企业像酱缸，能把雪莲变污泥。
我国流程管理则处于刚刚起步阶段，与发达国家相比存在较大的差异。
流程梳理不仅对流程进行梳导，同时更需要对流程进行整理。只有在正确的方法下把流程梳导清晰了，才会条理分明，同时流程的运行效率也提高了，流程也更透明了。
互联网时代昙花一现的公司屡见不鲜，但著名的华为不仅没有被互联网思维颠覆，而且每年都能持续增长，屡屡超越对手，华为有着怎样的独特方法论呢？
是什么让越来越多的企业愿意为 OA 买单？哪些功能让企业最为受益？
在《卓越供应链》《Supply Chain Excellence》第三版一书中，作者 Peter 罗列了 15 个最典型的导致供应链混乱的症状。
SOA 是一种商业模式，一种架构方法，一种方法论。而企业实施 SOA 真正的业务价值又体现在哪里？有多少企业实施 SOA 后真正体现了业务价值？
本文为第十二届中国制造业产品创新数字化国际峰会论文集文章
为了更好的提高企业的日常生产和经营效率，增强企业的市场竞争力，实现烟草企业业务流程整合信息化势在必行。通过对各烟草烟草企业业务流程整合的信息化建设，可以更好的推动整个烟草行业的发展与进步。
什么原因使绩效管理流于形式，不仅没有发挥绩效管理的作用，反而增加了负面效应？
企业的发展，应该遵从规避风险，提高绩效，不但要将矛磨得锋利点，还需要将盾铸的坚固点。
如果人们分析一下现代数据中心和云计算的现状，就会发现通过动态传递的资源，增加了很多互联互通和新功能。有些解决方案甚至允许交叉连接的数据更加容易流动。
BPM 还代表了一种新的、可以产生满足企业“随需应变”的流程应用的方式，它让IT部门与企业的业务团队更加紧密的协作。
就已有和计划实施业务流程管理的企业分享几点关于选择BPM业务流程管理服务的薄见。
为什么企业管理规范首先要推流程？很多人对于流程不理解。
当我们反问我们自己：到底什么是流程，更进一步反问：流程和企业的核心竞争力到底是什么关系的时候，其实不是一下子容易回答出来。
IT 服务于流程，但又不是对流程的简单模仿，两者经过对立-调整-磨合-匹配的过程，才能真正有效提升业务效率，实现管理控制的目标。
流程梳理是为企业现状把脉，同时规划企业未来的流程框架。流程梳理也是流程分析，是流程优化和流程管理的基础和前提。
对绩效管理认识的八大误区分析。
对保险业而言，科技的意义今年更进一步。平安、国寿转向科技驱动，保险巨头纷纷贴上“科技”标签，互联网巨头则携新技术向保险业不断渗透。
在这里，我把产品的设计过程拆解为需求分析、用户研究、产品定位、原型设计、版本迭代、数据分析、产品增长 7个关键步骤，这些要素相互关联，互相作用，最后推动产品的雪球越滚越大，持续地正向增长。
公司规模小的时候，员工只有大体的分工，遇事一商量就办了。如今公司发展了，规模变大了，部门越来越多，流程也规定得越来越细，但公司的办事效率却大打折扣了。如今不同部门的人遇事总是相互扯皮、踢皮球，很像是官僚机构的人，大家不求有功，但求无过，愿意享受权利，不愿承担义务。这种状况如何才能得到根本改变？
中国文化的精髓是“天地人”三者合一。流程管理2.0的三大价值也在于此。
在企业应用战略性框架的描述中，EA 与 BPM、SOA 一起，成为并列的三大要素。国内企业应用领域的一些大企业，也开始运用这个概念。
在大部分业务中，我们通常认为：一个主要的业务流程管理项目从设计时间开始会比较好。我们知道很多方式来提高效率，增加生产力以及简化我们员工的工作——这正是业务流程管理所做的。
在科技快速发展的今天，我们还是需要建立吻合公司发展策略的业务模式来建立业务架构视图，也需要针对业务架构元素，建立起跨部门的业务流程，而这些业务流程帮助企业管理者滤清各种要素关系，也帮助企业将当前战略愿景下所期望的业务运营模式进行落实执行。
SOA 不仅是一种技术方法，更是一种进化的方法。
许多中国企业都应该仔细地考虑 BPM ，因为这种技术有潜力使他们超越发达国家的竞争对手。
业务流程管理由来已久，作为管理科学并不是一个新的管理思想，但是，BPM 作为业务流程理论和工具的综合，其整合的思想意义深远，在信息化飞速发展的今天正得到越来越多业内专家、企业管理者、CIO 们的关注。
我们来探讨下中国企业绩效管理中存在的几个误区。
在“乱花渐欲迷人眼”的市场格局下，CIO 们如何练就火眼金睛，拨云去雾，选出最适合企业的软件系统？
华为管理变革的理念、目的和行动这三者是密切相关的。如果没有管理变革的理念，一定不会有步调一致的行动。同样的，即便有理念的感召，但如果目的跑偏了，行动最终流于形式也是大概率的事件。
文章通过采用矩阵式组织结构和以工作流引擎为基础的流程管理系统，将项目管理与柔性流程相结合，在应对各类不确定性因素、满足客户差异化需求的同时，充分利用流程管理能高效处理程序性的工作内容。
简单易懂的“流程”概念解读。
很多企业早期的认识：知识管理的价值在于引发企业内更多的人对于“知识”的关注，并试着围绕这些“知识”进行一些管理工作；但是在经过近十年的发展后，更多的组织希望看到知识管理的量化价值。
在寻求任何 SOA 应用解决方案时，CIO 们必须将深度服务管理的理念牢记在心。
为了更好的提高企业的日常生产和经营效率，增强企业的市场竞争力，实现烟草企业业务流程整合信息化势在必行。
由于流程再造理论在实践中显现的重大障碍，流程优化已成为组织优化的重要途径。本文对流程优化的概念进行了界定，提出具体实施流程优化的4A模型，重点论述了包括流程评估、流程分析、流程改进和流程实施的四大步骤的操作方法。
开源业务流程管理框架，如 Colosa 的 ProcessMaker、Bonitasoft 的 Bonita BPM、Red Hat 的 JBoss BPM、Intalio/bpmst 和 Eclipse 和 Stardust ，都在向基于云的服务转变。
在组织变革过程中，最难的往往是人的思想变革，而在需要变革的组织中，90% 的问题和障碍也都是因为组织成员的思想落后造成的，90% 的人都有着这样那样的思想障碍。
很多人会问：BPM 是什么？实施 BPM 能为企业带来什么好处？
流程和体系，已经不是解决现实问题的助推器，而成了人员之间、部门之间的一重重厚重的墙，把一个公司鲜活的血脉给人为地阻断了！
培训时客户经常问我一个问题：是老板重要还是流程重要？
企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人！
企业架构师和开发人员有大概 20 种 BRMS 产品可供选择，分别为大型供应商、开源项目、独立平台和集成套件。
营销管理是针对产品的管理，包括定位（特点）、价格、促销、渠道、服务、消费者（终端）及以上六点的管理。企业的日常事务、销售业务的管理属于常规管理。
以流程管理和信息化为核心平台，综合应用现代先进管理方法，将企业的战略愿景、经营资源、业务流程统筹协同起来，以流程再造带动组织再造，切实提升公司的运作效率和竞争力，确保公司发展“四平八稳”。
你就知道，这质量好不到哪里去：如果一线工人不一次性做好，质检是没法真正确保质量的，而且成本也很高。
以客户需求拉动为核心，以关注流程增值为目的，对公司业务流程进行系统化设计与优化，有机整合企业各方面的资源和能力。
如果你的公司有部门鸿沟，我会鼓励你开始尝试使用BPM和元数据来帮助你。
尽管许多公司花了不少时间和金钱发展自己的企业内部网，但在提高生产效率或节省成本方面收效并不显著。这是为什么呢？批评家常常指出这是技术上出现小故障的缘故，然而真正的问题在于信息流程设计。
近年来我国关于企业的内部控制做了很多的调控，也颁布了相对应的基本规范或是配套指引，这也表明了其融合先进的经验且符合我国的实际状况，并且也已经构建了基本的控制规范机制与体系。企业的内部控制机制构建以及企业对应的流程管理两者是有着非常紧密的关联，流程是公司的相关战略、理念以及措施与合理的内部控制载体，流程管理也是企业最为关键的管理行为。
智能制造不是我们想象中计算机操作工厂流水线，也是不是机器人代替人类生产加工，智能制造是一次全流程、端到端的转型过程。
业务流程在企业运营中充当怎样的角色？
除此之外，越来越多的业务经理认为，现有的信息系统太过复杂，使用和管理起来都是很大的难题。糟糕的是，IT管理的复杂程度变得越来越大了。
系统的安装或升级仍然是驱动企业生产力及服务改进的首选工具。此类转型必须能为客户所了解，并能为投资者创造经济价值。
如果要形容企业管理者的工作，用交响乐队的指挥来类比，就再适合不过了。一个乐队指挥家，他的演奏水平可能不是整个团队最高的，但是他的作用却很重要。
组织内部经常制定目标，而管理者则负责实现已经制定出来的、属于自己的业务范围之内的目标。可能在一开始，这种常用的千方百计地处理业务结果的方法还貌似不错；但它绝非最佳战术。
为了解决目前客户面临的流程管理问题和挑战，通常有以下三种可能的解决方案。
企业管理就是抓住这三件事，客户、流程与绩效。
为了不让话题显得那么教条，我们就从古代的帝王来看绩效管理吧~
ERP系统不是一个单纯的信息技术系统，而是一个以信息系统为技术载体的管理体系。
鉴于企业流程管理工作对企业经济效益的提升与企业的进一步发展都有着如此重要的作用，国内的大部分企业都已经在企业内部实行了企业流程管理理论，并对此较为重视。
如果将企业的一套业务程管理（BPM）体系比喻为“一张皮”，会发现企业中存在着“几张皮”，之家还是脱节的和不一致的。
使用BPM连接各个系统来提供业务上下文，从而孕育流程智能。
有了这三大引擎，传统企业变革具备基本条件。
OA 软件的存在正是解决组织基础管理问题。
对于那些缺乏规则约束，仅靠少数能人的灵光乍现和随机应变而取得快速发展的公司来说，它们还远远未达到自己的最高绩效水平，需要向一个更稳定、更持久的管理模式转变。
然而，很少有企业完全按照这种方式来处理战略问题。此外，在拥有多项业务的企业中，有的企业缺乏有连续性的制定战略的流程。
我们的管理者在“建制度，定流程”，我们称之为“例行管理”，如何将”机制“理论嵌入其中，会让我们的流程具有灵魂；而在大家都认可的前提下，制度/流程执行的效力将得到保证，因为执行的好坏与自己的收益/需求直接相关
精益是一种宏观的运作思路，而六西格玛则提供了一种非常强大的分析工具，前者告诉我们做什么，后者告诉我们怎样做。
流程的本质是什么？我的理解是流程是一种介入机制和托管机制。
绩效小故事里，揭示绩效管理的方法和重要性。
BPM 与工作流相比有如下六大优势。
企业应该怎样选择合适的工作流软件？又怎样利用管理软件提升自我能力？
面对这一较新的管理领域，很多企业在体系建设中遇到各种各样的问题，使得该体系不实用、没有价值感、操作困难、难以落地等，只是为了应付检查，体系建设成果变成几本束之高阁的手册
以流程为牵引，把供应链运作层，实现企业基于流程手册、流程表单、节点等的能力固化、标准化的供应链能力与知识积累。
eBPM 方法论概述-引言
固化企业业务流程；增强执行力改善工作质量；提高效率；降低企业成本；实现企业业务流程自动化；持续改进和优化企业业务流程；促进向知识型企业转变；实现和强化团队合作。
有人说文档管理系统就是 OA 的一部分，其实这是一个非常大的误解。 OA 系统中，确实涉及到一点文档管理的功能，但它们两个是完全不同的概念。
