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业务流程管理不是万能的，但是有一点是肯定的，没有很好的业务流程管理是万万不能的。
观念变化就没有流程优化。流程管理是对传统管理的反动，特别是对等级制管理的反动。为此，企业必须建立全新的管理观念，遵循流程管理的八大原则。
通过改进业务流程来提升企业的运营效果。
对于企业来说，搭建完整的流程体系是一项系统性工作。
在经济危机中启动中国企业的转型升级，最稳妥的步骤是优先建立并健全企业的风险内控体系，同时完善外部的监控环境。
伴随着华为内部业务转型调整和新建,他带领技术团队组织并建立了华为服务产品开发和评审体系,搭建了服务产品的整个战略支撑背景,在公司内部原有硬件体系下加以创新,空前改革内部流程,独创华为式服务产品管理流程体系,有力地支撑了华为服务产业的投资管理和发展规划,开创性的推进了服务的产品化,为华为服务重新建造了一个流程体系,填补了华为服务产业调整后流程结构的空白,也开启了华为服务高速发展的一个新的阶段。
基于 SOA 架构来构建上层的 BPM 业务应用。
好的方案，完美的制度我们每个企业都想要，我们都想让企业能够像海尔那样做到标准化、系统化，但我们企业的发展阶段和规模却还远远达不到。
BPR以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业的注意力，并进行了实践活动。
如何提高员工责任心？为何常见的管理咨询往往难以落地执行？
流程管理不是万能的，但是没有流程管理是万万不能的。
国内企业在信息化建设过程中多存在着业务与IT两张皮现象，同时，随着企业外部环境的变化以及企业自身的发展，企业越来越需要更为灵活的业务模式，对企业IT敏捷性提出了较高要求，SOA/BPM使业务与IT更好的沟通、实现适应了这样的需求，成为了当前最好的解决方案。
战略绩效管理“五定”模型的内涵和主要工作包括以下几个方面。
在企业不同阶段，对流程管理的要求会不一样。
越来越多的企业开始意识到流程就是增值链，但很少有企业会去思考流程中增值的部分究竟会占多大比例。从理论上来说，流程中的每个活动都应该是增值的。
结合企业采购需求和管理问题，为准备入手采购管理软件的企业支支招。
绩效管理是企业一把手、直线经理、人力资源部、基层员工等所有人的事，每个人都在其中扮演相应的角色，各级员工之间持续的互动沟通才能确保绩效管理获得成功。
业务流程对企业全方位、多层次的变革，对企业原有的管理模式、企业文化都会有很大的冲击，因此，阻力也是空前的，很多企业的重组半途而废就是这个原因。
尤其重要的是，朝流程的转变是一种心理上的转变，对人们而言，是做真正的工作。
完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等内容。
构建“端到端流程架构”体系是一种有效地流程管理方法。
企业流程架构建设是一个没有止境的工作，需要投入资源和时间进行持续关注，将适于进行流程管理的工作进行细化，对不适于流程管理的工作要制定计划逐步使之成熟起来，这是维持企业长期稳定发展的一般管理逻辑。
公司想要做什么是“战略”问题；而公司知道怎么做是“能力”问题；公司实际做的内容是“流程”问题。所有这些事情都存在联系，彼此之间的快速响应就是“敏捷性”。
当一个才从大学毕业的学生也可以说出组织转型的方向是扁平化、分布式、无边界、网络化时，传统企业的组织转型方向似乎已经成为了共识，而与传统组织相关的 KPI 主义就成为了千夫所指。
企业流程经过梳理呈现或者优化之后如何实现落地呢？
流程治理是出现于20世纪90年代的一种新的治理思想与方法。
既然流程管理在一个企业中作为那么重要的“角色”存在，从长远计划来考虑，我们简单剖析下 BPM。
企业架构（Enterprise Architecture, EA）或企业体系结构，是渐趋活跃的一个重要概念。这里简单探讨了它的信息技术背景和与之关联的一些问题。谈了巴比伦塔困境这一经典比拟不同的理解。提出在企业工程立场将企业架构（或改为企业建构学）定位在更纯粹的结构原理与建构准则、方法学方面。
尽管经济发展面临不利的环境，但我们发现，在调查中位列前 25% 的企业不仅在成本绩效上超过同行，而且这种运营优势还带来了更加强劲的收入增长——这有悖于传统看法。
移动互联时代都在讲转型、颠覆式创新，这和流程管理提到的标准化、规范化理念似乎是相悖的，流程管理是不是已经落伍了，或者仅适用于部分传统企业
流程改革如果到位，除了卓越的用户体验，还能帮助企业降低成本，提高运营管控，降低风险，从而实现更具有竞争力的定价。
有关绩效管理的理论、方法和工具正在不断地拓展和完善，然而绩效管理的研究和实践中仍存在一些争议之处。
如果你不考核，就无法提高.同理，绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标设计来实现
流程管理包含很多内容，比如搭建流程体系，流程优化、固化、流程执行情况考核、流程E化等等，而流程梳理只是这一切活动的开始。
在组织中建立完整的IT控制框架是一项长期的工作，不可能一蹴而就，应当从基础到高级，从容易到复杂一步步分阶段实现，最终使IT成为组织的核心竞争力。
Burton集团副总裁兼研究总监Anne Thomas Manes 在其公司的动员大会上表示：“大多数SOA案例的失败都是人员和文化问题的结果而非技术问题”。
流程管理鼻祖迈克儿哈默教授曾说过：“产生价值的是流程而不是部门。”
某制鞋企业刚刚完成了一个流程优化项目，其最核心的快速补货流程的效率得到了大幅提升。
AMT咨询就不停的在流程管理、流程优化、流程再造、流程重组等方面的做研究。
业务流程重组能转变为对企业信息流的重组。
国内企业的信息化进程从上世纪80年代起步，现在已走过了三十多个年头。
BPM 就是在早期的这些系统的运营与使用经验等基础上建立的。
随着企业不断发展，建立信息系统成为提高工作效率和保证工作质量的优选方案。
流程管理对于企业来说是非常重要的!
“流程”几乎渗透了管理的每个环节！
这些表相上的数字，背后是管理的巨大差距，国人当自强！我们来共同打造中国人自己的精益柔性数字化工厂！
企业无论采取哪种绩效管理方式，力智融合却发现，正是因为利润是结果和标准，KPI量化指标非常容易确定。
什么是流程?怎么来划分自己的核心流程？
业务流程管理 BPM 对中国企业来说，并不算是太新鲜的名词。
在今天的商业环境中，最重要的动力可能来自技术创新的增加，一项新的研究表明 IT 专业人员担心领导层在采用新技术方面并没有尽力而为。
谈到现代企业管理，经常会听到“流程”和“制度”两个词语。
企业进行制度建设的方法与步骤。
《管理就是走流程》读后感
大家都知道管理是很重要的事情，企业的管理更是如此。
尽管金字塔结构尽人皆知，尽管它还如此地深入人心，但是，金字塔结构带给中国企业的祸害也一直遭人诟病。
对企业本身来说，在选择企业流程管理平台的时候，应该通盘考虑所有层次的需求，即既要满足当前阶段的需求，也要满足流程管理未来的需求。
在金融科技全面提升金融机构流程管理的今天,“合约管理”必然要进入智能化时代,市场呼唤全新的智能化合约管理模式。
IT 技术于传统企业业务流程的集成的必然。
管理是什么？可以分为三个部分：投入管理（各类资源管理）、产出管理（即QCDSM的管理）、流程管理。
“软件项目管理并没有‘银弹’，华为云项目管理平台为我们建立了一整套结构化的、开袋即食的产品开发流程体系，尤其是开发流程的管理上，结合敏捷开发的理念，调动了我们开发人员的积极性。
企业在流程优化过程中会面临以下方面的问题
下述的五个观点，能促进大家更深层次的了解绩效管理。
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。
据权威机构统计，世界500强企业中有80%面临着各式各样的大企业病，管理僵化、人浮于事、部门壁垒、执行不力……这些都不同程度拖累了企业的竞争力！
BPM(Business Process Management)也就是常说的业务流程管理，对延展咨询的众多客户来说已经是非常熟悉的名词。
谈谈供应链管理组织架构。
摆脱了为了信息化而信息化，这是一个很大的进步和追赶，可是我们国外同行们，却在提出为商业模式变革和为客户价值加速创新的信息化战略的时候，我们似乎还在一些基本问题上踯躅。
每当我到世界各地拜访客户与潜在客户时，都会见到两种截然不同的所谓 BPM 软件
企业是以流程为基础进行运作的，企业的流程由活动、活动的逻辑关系、活动的承担者和活动的实现方式四个基本要素组成。
本文提出一种基于产品结构树的设计流程的管理，能对设计流程实时管理、监控，设计流程结束后自然得到设计产品的产品结构，以实现设计过程对文档完整和高效地管理。
互联网公司到底需要什么样的流程呢？
不同企业在生存和发展中形成了不同的宗旨和经营目标，其组织架构和运作流程在不同阶段也具有不同特点。但是，并不是所有企业的组织和流程都能够与企业同步完善和发展，现实中往往滞后、混乱，不仅没有起到支撑企业发展的作用，反而起到制约作用。
企业如何变身“互联网+”？点此查看阿米巴经营的个人资料。
流程在优化完成后，并不意味着结束，因为流程优化不是“一锤子买卖”，流程管理不是“一次性革命”，需要追求长治久安，进行持续改进。
近期由机械工业出版社出版的《流程管理风暴：EBPM 方法论及其应用》一书中详细介绍了管理制度“数字化”技术的相关方案和案例，是企业实现“数字化”制度管理时很好的参考资料。
目前，企业的制度和流程基本上都是以文件的形式存在的，不管这种文件是纸质的还是电子的;也不管这种文件是以通告、纪要、红头文件的形式发布，还是以某种标准的格式发布。
很多的企业都会受到流程无体系、体系混乱的危害，因为人们只看到自己手头上的事看不到与其他人的关联，从而感受不到价值，一套好的的流程体系是非常重要的。
对于 BPM 一定是包括了自动化的业务流和人工工作流引擎两部分的内容。
在考虑案例管理应用时，工作流和业务流程管理（BPM）的差异的重要性在不断增加。甚至有了先进的工作流能力也还不够：为什么？此二者的比较将能对此做出说明。
2019年大地财险与全球知名公司联合启动了线上化、数字化、智能化的“三化”能力提升项目，专注客户体验提升、运营效能提升、IT系统优化提升和业务流程线上化智能化、大数据能力建设等，从公司的管理运营体系层面推进公司科技转型发展。
从 8 大方面梳理应收款管理流程与制度 。
对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。
流程为中高层管理者改善和提高企业管理水平提供了完美的理论支撑。
“流程管理实施”起源于何时、何地，已经很难探究了。
业务流程管理的生命周期有：设计、建模、执行、监控和优化这五个阶段。
当IT功能与企业实际存在差距的时候是改软件还是改企业、IT应用之前是否一定要进行业务流程优化。
精益生产方式中员工的角色与定位。
现有的流程管理和制度文件有多少是为应急而制定的?现在的流程管理和制度文件是不是比较零碎、重叠、繁多、杂乱?是不是应该抓大放小，把几个大流程真正抓好、管理好?企业有哪几个大的流程需要管理?对流程管理定期开会反思、检讨、改进了吗?
对于流程中的一些无效活动，除了删除不做以外，还能怎么优化呢？
如今，BPM已经取得了长足的进步。
Chester.L.Barnard 最早提出当一个组织系统协作得很成功时，它的目标就能够实现，这时这个协作系统是有效的，同时也有多位学者提出组织有效性是组织实现其目标的程度。
在流程优化过程中，往往会挑选一些关键流程开展流程优化工作。
大大小小的流程往往成百上千，假如逐一进行优化，工作量就过于庞大
组织变革，已经成为企业转型与发展的必然选择。企业只有根据战略和目标对组织结构进行变革，才能激活企业，从而带动产品、盈利方式的创新，占取发展的新机。
企业内部控制体系与企业流程管理有着紧密的联系，因为流程是公司战略、理念、策略和有效内部控制的载体。流程管理是企业最基础的管理行为。在企业内部控制解决方案的研究和设计过程中应以流程管理为基础。即做到规范流程、优化流程和再造流程，使企业内部控制体系更加有效和便于实施。
对于一个成功的 BPM 项目，什么因素至关重要？
在企业中，流程是基础，并同时需要制度、绩效、信息化工具等多方面的支持帮助它落地执行。
在绩效一流的组织中，CFO会成功整合战略制定、战略统一和绩效监控，将其融入综合的绩效管理流程，促成更明智的决策。
房子、人、流程这三大数据将促进房地产行业的不断进化。
山西省应急管理厅下发《关于开展煤矿岗位作业流程标准化试点工作的通知》，决定试点先行，进而全面推行煤矿岗位作业流程标准化，进一步推动岗位达标。
