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企业最高领导层的经营战略到了基层就走形，执行力在不断降低；员工之间再也不是创业之初那种亲密无间的关系，取而代之的确实唯利是图和勾心斗角；员工也失去了创业之初的勤劳和敬业，惰性取代刻苦危害企业的发展等等。
移动互联时代，也是客户主导型经济的时代，企业更加关注客户端到端价值诉求和客户体验，对以科层制管理思想为主导的传统企业管理提出了巨大的挑战。
风险控制能力不仅体现出一个 p2p 投资理财平台的安全稳定，更能体现出一个 p2p 网贷企业的实力。同时对于投资者来说，风控能力的强弱是选择一个 p2p 投资理财平台的重要考虑因素。
什么是卓有成效的绩效管理？我们认为，绩效管理方式应该更灵活多变、实时和个性化，应该把重点放在促进今后表现上，而非评估过去。
精品国际酒店选择了将中间件、SOA 和 BPM 引入酒店管理 IT 架构，让业务更加灵活。
管理手段三十六计：不会用管理工具的企业不是好企业。
日本企业管理模式：如何保持企业顽强的生命力？
流程管理的概念本身就是为客户创造价值，充分满足客户需求。所谓“端到端的流程”是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，围绕着客户需求进行的一系列系统化、集成化的管理活动。
鸡生蛋还是蛋生鸡： 流程与制度的纠葛缠绵。
绩效管理当中，捡了芝麻丢了西瓜的现象相当严重。
如果要在企业当中开展流程绩效管理，从哪里入手？
到底什么是阿里文化？企业文化是如何影响企业的？
在数字化工作流程中，作业处理是通过一个或多个处理模块单独或共同完成的，利用不同的模块组合及模块的处理参数设置，可以满足不同的需要。
企业如何进行有效流程管理？
通过流程梳理可以清晰地建立起企业的流程地图，并进一步梳理出更有价值的端到端流程。
管理员工成为了大家最为头痛的一件大事，特别是对 90 后的新人类，更是有一种狗咬刺猬——无从下手的感觉。
目前已有非常多的企业或组织，正针对新的一年展开其策略规划的活动，显见策略规划深受企业组织重视的程度。
项目总结应该根据不同的汇报对象，提供有针对性的内容。
要运用流程管理的方法去改善企业管理制度，首先要弄清流程和制度的关系。应该说，二者之间既有区别，又有联系，是对立统一的关系。
随着企业所面临的竞争越来越激烈，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。
人力资源管理一直以来在华为扮演非常重要的角色，华为在人才的选用预留以及激励方面非常厉害，非常值得我们深度学习借鉴。
在企业销售管理中，怎样落实客户推荐，让更多销售人员采用这个技巧？
即使是详细的流程图或PPT的解释也不能弥补乱七八糟的绩效目标流程。
项目决策有什么独特之处？你的决策也要成为项目管理的一部分，而项目管理的考量因素也需要在这些决策中得以体现。你要了解的最首要的问题是，项目通常受制于三个因素：范围、日程表和成本。
关键四点助力中小企业 ERP 系统的成功实施。
只有不断地提高企业的经营管理理念，提高企业管理创新能力，才能更好的提高企业的管理水平。
郭去藩，长期扎根于组织体系与流程建设领域二十年，多为制造业与多元化企业集团。深度探索组织流程创新与战略落地之道，自创基于流程绩效提升的3P（流程、项目、绩效）管理系统。现仍奔跑在探索的路上，才智尚弱不足为师。只求在此平台广结同行者，携手为中国中小企业管理贡献绵薄。
它并不是说开始之后就一尘不变，不停地解决新的流程，而是流程产生之后，流程的过程总是处于动态的变化之中，然而我们应该如何来处理流程执行过程中的变化呢？
很多企业在开展流程优化时，却常常遇到“劳而无功”的尴尬。
在经济快速发展的今天，国有企业在国民经济中起着举足轻重的作用，建立和实施有效的企业内部控制制度意义重大，不断强化和完善国有企业内控管理制度显得尤为关键和紧迫。
企业既需要大幅压缩生产周期，也需要明显提高质量，并降低费用和成本，那么他们怎么办呢？
当前，民企在内部管理上存在两个显为人知，却不知所措的问题：一是管理过度，一是管理欠缺。因为管理过度和管理欠缺都是不懂管理的表现，所以，要解决这两个问题，关键都在于老板。
我国人力资源丰富，企业靠人口红利在经济上取得大成绩，但人力资源管理一直处于一个较落后的处境，尤其是绩效管理。企业管理中最重要、最复杂的就是职工的管理，而职工的绩效直接决定企业绩效，很多企业对绩效管理的原理和理念把握不准确、不全面，因此，对现有的绩效管理体系进行分析优化，成为绩效管理的重点之一。
总是在实践一线发现最鲜活的东西。这一年来，我又在不同的企业/组织的现场，采集了不少和“流程”、“流程管理”有关的有意思的词。
我们将通过美国惠普公司（HP）、苹果电脑公司（Apple Computer)、通用电器核能公司（GE核能）以及电话电报公司（AT&T）四个著名公司的HR再造案例，对 HR 再造作一分析和阐述。
员工绩效考核方案的三个导向
营销工作的流程，更多的体现在厂家组织活动中的基本逻辑规范。
流程是提高精益管理受控程度、资源配置效率和工作效率的重要手段，也是制度落地执行以及“三标合一”（质量管理体系、职业健康安全体系、企业标准体系）落地的主要载体和平台。
那么是不是说把组织绩效管理纳入人力资源管理工作范围内就一定有问题呢？或者反过来说，除了作为输入要素以外，人员绩效可以独立于组织绩效进行管理呢？实践中这也不是绝对的。
为了确保企业以客户为中心，同时兼顾效率和效果，有必要基于其流程，采取更加全面的方法来管理业务。事实上，最好的方法是：“通过管理流程来管理业务。”
IT 规划即信息化建设规划，是指在企业发展战略目标的指导下，结合企业管理需求、业务流程和信息化基础，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化建设。普遍反映IT规划难于制定，即使花费很多心血和精力制定出来，也往往难以实施。
对于原本以产品/服务或成本上的优势为战略核心的组织来说，以客户为导向确实是一个重大的文化转型，需要整个组织的思维发生极大的转变。
从一家企业的老板身上，可以看到这家企业的眼光的高和远。今天发出一份华为任正非老板在 2016 年度集团人力资源工作汇报会上的讲话原文。
为确保信息化需求能准确转化为信息系统的功能应用，必须结合信息化的一般规律将业务需求进行显性化说明，采用EBPM基于管理要素构建结构化、一体化的需求管理体系模型是一个实用的方法。
我国中小企业制度流程执行难的主要病症所在，找到了真正的“病源”，改变执行难的现状也就成功了一小半。
对于那些采纳iBPM平台的企业来说，可能拥有大量可供选择的技术来实现业务流程自动化，它能帮助企业避免了冗余、信息孤岛和滥用的应用程序。
绩效管理咨询的七个步骤。
在现实的很多 HR 工作中，岗位说明书的制作并非那么简单，他们经常会不是很清楚岗位说明书需要做什么、怎么做，以下三步，教你如何做好岗位说明书。
互联网的第一轮风暴是电商，毕竟电商与普罗大众息息相关。互联网的第二轮风暴一定是管理，颠覆工业文明时代的管理。通过对管理的颠覆，颠覆实业；通过对实业的颠覆，再次影响电商。
作为一名卓越的中层管理者需要的以下三大技能。
有人把企业管理像围棋手一样分成九段：管理一段：经验管理；管理二段：效率管理；管理三段：成本管理；管理四段：质量管理……
这些问题具有一定的代表性和根源性，也是作者及熟悉的同行在从业过程中实际遭遇过的问题。下文将对这些问题逐个分析，然后围绕对策和解决办法给出建议。
很多企业家都在努力反思，自己的企业有没有核心竞争力呢。如果没有，如何才能拥有；如果已经拥有，如何才能发挥和保持。核心竞争力，初听起来容易接受，仔细想来又问题多多。
心力管理实践谈之：操作工也是管理者。
OKR全称是 Objectives and Key Results ，即目标与关键成果法，是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。
俗话说“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，是指三个才能平庸的人，若能同心协力集思广益，也能提出比诸葛亮还周到的计策。而在现实的企业当中，为什么一群才智聪明的人，在一起做事却越做越砸呢？
充分调动员工的主动性和积极性是管理层和企业家的追求，办法是加强绩效管理。
在大多数组织考虑实施IT基础设施库（ITIL）流程的情况下，你会发现既有传播ITIL方法的支持者，也有想通过不同路径实现IT服务管理（ITSM）的怀疑者。虽然业务模拟提供了动手尝试ITIL的机会，但我们仍然需要持续的教育来支持对流程的采纳。
真正有效的企业文化不是虚无缥缈的玄虚，不是道貌岸然的说教，更不是口不应心的标语，而应从实实在在的流程操作开始。
许多中小企业不注重流程，规范流程的目的他们不了解。流程首先是一种行为规范，使企业的日常做事有一定之规。
制度执行，应依事实为依据，以流程制度或会议决议条款为准绳。
随着互联网+转型的不断推进，基础设施的智能化和广泛云化成为IT发展的“新常态”，只关注 IT 基础设施、系统与应用软件的稳定性与性能状况的传统运维手段，越来越难以满足企业业务高速发展的需求。
让流程管理真正为企业创造价值。
事实在于 BPM 需要上述所有这些方法的多种元素，所以 CIO 必须要理解他们想改造的流程的类型以及BPMS要如何内嵌到他们独特的企业架构当中去。
绩效管理就像是一个怪圈，一方面被描绘成管理者的圣经，被热情地提倡和宣扬，一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。直到现在，我国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈，仍旧徘徊其中。
要改变这种现象，企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。
OKR应该如何使用？看完这篇文章，让你快速掌握。
如何达成以及是否达成目标的系统化过程，企业比较常用的绩效评估方法有 SWOT、KPI 和 360 度考核。
有效的 B2B 销售流程到底应该怎样呢？
如今，通过 BPM（业务流程管理）对企业内部流程进行整合与优化，提高工作效率，降低成本，提升客户满意度，成为企业提高市场竞争力的必然趋势。
这就是人力资源经营，这就是正在发生的未来。
流程绩效管理六步法。
企业理财系统根据企业不同的业务特点和管理现状, 实现企业货物流与资金流的不同程度的集成。
没有规矩不成方圆，这是每个人都懂得道理，企业家在成立公司以后也会相应地建立公司的规章制度，这并不难。困难往往出现在企业管理制度的执行，很多意料不到的问题都会发生，让企业管理者措手不及。
这些问题是导致企业流程管理失败的主要原因，企业要想像华为、联想一样迅速成长壮大，就要一一解决这些问题，继而提升企业流程执行力。
在质量管理体系认证过程中，绝大部分企业只在意获得质量管理体系认证证书，而不在意、不理解、不投入提高质量管理体系运行的效率和效益。
公司的流程管理优化应该怎么做才好呢?公司的流程管理优化有什么好的方法吗?
企业制度管理之严的含义应该表现为三：在制定制度前，要用严谨求实的态度认真调查以符合实际；在制定制度时，要界定好不同制度之间及同一制度的不同条款之间的逻辑关系以衔接顺畅；在制定制度后，要严格按章办事以有法必依。
这些年来，“中国式绩效管理”一直在质疑声中前行。
经常会遇到管理者发牢骚：我们下了很大的功夫，培训也没少做，为什么我们的管理就落不了地，管理的效益就体现不出来？
流程优化可以通过三个步骤来完成：建立流程框架，流程梳理及诊断，流程优化。以下我将详细谈谈我对这三个步骤的理解和认识。
以速度取胜的全球经济时代，变革是最令人振奋的旋律，经济的进步将归功于勇于变革的企业，环球化工的客户所做的改变正是适应市场的结果。
流程绩效可以大可以小，操作可以简单可以复杂。
企业发展需要加强团队建设，从管理的原点出发，抓住核心和根本，通过系统化的方法和工具统一员工价值观和行为方式，打造目标一致，理念一致，步调一致，行为一致的团队。
为什么员工没有执行力？为什么老板们都喊累？为什么别人轻松赚钱企业越做越大、自己越做越累却效益越来越差？相信这是困扰众多中国企业家的三大难题！
互联网为企业的组织管理带来了巨大冲击，但最大的改变是沟通方式上，现实企业中，哪怕互联网企业，真正去管理层也是不现实的。
本文主要讲述流程管理在人事上的运用，而并非人力资源上的运用。
一种以规范化的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它包括流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。
是不是绩效考核表就代表了绩效管理呢？
要想使绩效管理得到有效的推行，我们必须了解这些逻辑关系，并理清误区认识。
人管人累死人，这个道理管理者都懂得。那怎样才能让自己成为一个高效从容的管理者呢？制度管理是唯一的出路和办法。
西门子借鉴六西格玛管理的经验
现在的组织里，遍地是指标，满脑子是考核，目光所及皆是流程制度，在这样的环境下，其实是抑制惊喜发生的概率的，管理者们似乎更喜欢把控的感觉。
为什么要进行公司流程管理，什么是流程？
在工作和生活中，我们会遇到很多的问题。针对这些问题，不同的人有不同的处理方法。
具体来说，两者的区别表现在以下五个方面。
那么BPM（业务流程管理系统）和这些管理系统的区别是什么？
组织内部经常制定目标，而管理者则负责实现已经制定出来的、属于自己的业务范围之内的目标。
市场瞬息万变，业务随时都在发生变化，而在业务与IT技术紧密结合的今天，业务的变化势必引发IT系统的变动。企业的IT系统，主要分为三个层面：最底层是IT基础设施，其上是IT系统平台，再往上是IT应用。
