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业务流程管理不是万能的，但是有一点是肯定的，没有很好的业务流程管理是万万不能的。
通过流程管理可以明确企业各部门风险管理的职责，使企业风险管理工作更好的开展。
想要获取竞争优势？让BPM成为核心竞争力!
流程就如高速公路，车辆就是业务主体，车辆要想在高速公路快速安全通过，关键在于高速公路的路况，还有就是交通规划保障驾驶员安全驾驭的作用。
在实际的经营中，流程的建立，要确保能够将企业的 80％ 以上的工作变成例行工作，更要注意流程规划后的管理和与时俱进，不要让流程只流于形而疏于质。
笔者认为发展好生态农业以下2方面值得大家探讨。
BPR 对企业来说是一个极具挑战性的问题，成功实施 BPR 能给企业的各项关键性指标带来极大的改善。
MBPR 方法论本质上是将产品研发和信息技术领域中常用的模块化设计，跨界融合到企业的流程设计之中，并进行了微创新。
不少企业因为忽略了业务流程重组，造成了在ERP系统的应用上投资巨大而收效甚微，而那些成功地实施并充分地利用了ERP系统的企业，是在认真地分析了它们原有的业务流程的基础上，进行了彻底的简化和重组，从而实现了操作自动化。
企业运行必须让流程说话，企业管理者思考问题时要用流程思考，把流程科学、管理新方法和企业固有的文化融为一体，让企业文化形成独特优势，流程思想就是企业的核心竞争力，对于企业的长远发展有着非常重要的意义。
在选型时怎么来确定系统的成熟度呢?下面就如何从细节上看业务流程 ERP 管理系统的成熟度来做一介绍，仅供大家参考。
一个企业家想靠一套流程管理一个企业绝非易事，绝不仅仅是请一家咨询公司、几个顾问进来，画一些条条框框就能提升企业的管理水平的。
项目关闭工作的好坏会直接影响项目最终效果。那项目应该如何关闭？根据流程优化项目的一般特点，我们总结出一套方法。
小结：团队领导对团队最大的贡献就是如同园丁一样，为团队培土、浇水，引入阳光，打造一个良好的环境，然后让团队这个系统自行生根发芽，静待花开。
通过打造一个一体化的企业管理平台，实现企业管理的信息化，并且可以有效地解决企业管理中遇到的各种困境。借助于企业管理平台，构建企业的自我完善、自我优化体系，实现企业的闭环管理，提升企业管理水平。
有业内专家把建筑业企业分为四类：一般、很好、优秀、卓越，他认为“从一般到很好，是百里挑一；从很好到优秀，千里挑一；从优秀到卓越，万里挑一”，确实，纵观整个建筑业七万多家总包企业，能够称为卓越、得到行业公认的企业，屈指可数。
仅仅是为了提高企业组织的整体运行效率和效益，选择流程优化更为明智。
本文从八个方面告诉你原因是什么。
那么 BPM 项目失败的原因究竟是什么呢？其实有一些问题是清晰的。
好的管理在于好的流程，好的流程在于好的执行。
OA 系统可以从企业要完成的工作事务出发，为企业提供一种持续优化的流程管理方法，将企业流程管理变得规范、可行，充当起标准化流程建设中的“据”。
在企业发展过程中，通过业务流程中应获取和应用知识经验，来实现“流程管道、知识活水”。
大数据和云计算这两个词频频出现在我们的耳边，并且基于上述这两种技术的各类应用也开始层出不穷。
“我已经掌握了流程梳理的方法。但什么是好的流程呢？”
流程为什么要再造和优化，首先要弄清楚它到底有什么好处？
，相当多的企业重视业务流程的规划，轻视对业务流程管理，于是在企业的内部管理中出现了很多问题。
虽然大多数企业的预先订制业务流程管理已经有了规范，但是云计算的改进导致对按需的兴趣的增进，哪种方法更适用？
这是一个关于“赛艇”的故事。
六西格玛咨询时项目选择由谁负责？
一个管理者首先要明确企业管理者的角色定位是什么？管理者是带领一个团队完成特定目标的人，这个定位就意味着做好一个管理者至少要从两方面入手，一方面是管人，一方面是理事。
企业不做绩效管理会带来什么后果？无论企业处于何种发展阶段，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效都得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终大概率会被市场淘汰。
业务规则的多样性和多变性决定了企业工作流的多样性和多变性,选择一个优秀的工作流产品来导入工作流成为摆在CIO面前的一道难题.
从移动互联环境下的关键元素与流程管理的关系为中心进行延展和分析。
流程和企业的核心竞争力到底是什么关系？
很多人对这个行业比较陌生，也不清楚中国在这个行业的发展，所以我来科普一下。说错勿怪。
华为实现跨越式增长的一大秘诀是其流畅的业务运行体系和流程进化能力。
从信息系统建设前来看，IT 服务管理需要针对组织业务和客户的真实的可用性需求对 IT 基础架构配置进行合理的安排和设计，避免盲目的 IT 投资和重复建设；从信息系统运作以后来看，IT服务管理需要通过事件管理、问题管理等流程支持 IT 基础架构和组织业务的持续运作，保证 IT 资源的有效利用和业务运作的高可用性、高持续性和高安全性。
博阳精讯和Automation Anywhere两者的合作肯定是众多客户喜闻乐见的在设计、执行、治理、优化的全过程中引入RPA，不但可以加快信息化建设的速度同时大幅提高数据的精准性，还可以解放人力，避免大量重复性工作对人力的浪费。
早期的失败案例促使人们一直在思考这样的问题：为什么会有这么多的项目失败了？流程再造的风险有多高？了解失败的原因，可以使我们清楚认识什么是业务流程再造的成功因素。宏智瑞达企业生产管理中心剖析分享。
为什么很多企业绩效考核，起不到有效激励作用？
绩效方案在落地实施过程中需要做好以下五个工作。
企业管理的三个主要目标：提高效率、增强执行力和提高灵活性。
搭建面向营销价值链的流程管理体系。
一个企业关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。那么流程绩效管理的步骤有哪些?
本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。篇幅较长，读完收获颇丰。
通过优化业务流程，建立流程运行保障措施，加大监督检查，强化运行评价，切实提高流程执行效果和效率，努力实现流程规范，高效运行的管理格局。
绝大多数的失败都是由于人和流程的问题所引起，而非技术。
流程固化了，僵化了，但企业哪能一成不变呢？因此流程的管理就应顺应企业需求变化而不断优化的过程。但是固化和优化本身是一对矛盾，固化是相对不变的。
绩效管理的九个关键要素。
有些人可能会问：“为什么要做架构，直接拿来需求就做不就行了吗?”
企业在原有的生产经营过程中或多或少都存在一些不合理和不必要的环节，这无疑对企业的发展造成了一定的负担。
如果说一个流程中的流程表单没有很好地得到表示或是有效执行，那么可以看出这个流程还存在着改善的地方。
SOA 提供了一种构建IT组织的标准和方法，通过建立可组合、可重用的服务体系来减少IT业务冗余，并加快项目开发的进程。
EBPM方法论一套基于管理要素构建企业“结构化”、“一体化”和“精益化”的体系管理方法。
作为运营管理者，问过自己最有价值的问题是什么？总在谈流程，却又做不好流程？
业务架构工会的规章说业务架构“根据它的能力、治理架构、业务流程和业务住处明确指出了企业的架构。”
可见，流程本身是业务运作的载体。企业为了提升管理，引入了各种管理理念，建立了各种管理体系，而最终各管理体系的要求要落实在一套业务流程中。
企业的流程优化，主要是体现在一下四个方面：信息化管理、决策管理、战略管理、成本管理。
建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关键。
流程图可以用来做些什么呢？
本文对普遍存在的五个误解并加以解读，希望能为公众更好地认识 CRM 有所助益。
诺斯认为“制度是个社会的游戏规则，更规范的讲，它们是为人们的相互关系而人为设定的一些制约”，他将制度分为三种类型。
制度执行力差，原因大略如下。
企业业务流程管理的质量及其与 ERP 的契合程度在较大程度上会影响到 ERP 实施的效果。
为什么要管理绩效？为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？
要想对成本进行有效控制，一方面是预算管理，另外一方面就是费用控制。
BPM 作为独立技术的日子似乎要结束了。因为开始有人用 BPM 来进行治理和主数据管理这样的事情了，这种情况下数据模型对于所有系统都更为容易，可以简化集成、Web 服务和分析。
企业架构（EnterpriseArchitecture:EA）是从企业全局的角度审视与信息化相关的业务、信息、技术和应用间的相互作用关系以及这种关系对企业业务流程和功能的影响。
我们寻找价值，价值蕴藏在流程之间，所以，我们要改造流程。
BPM 选型如赏花，有以下几个层次。
那么企业流程管理的关键因素是什么?
BPM 为什么有这么大的魅力？它给企业带来了什么呢？
CIO 是一个高级管理人员，他负责企业的信息资源和IT基础设施。但一不留神儿，也可能掉进 IT 投资的“黑洞”。
流程创造价值
问君能有几多愁?一堆乱账白了头。
国有企业在计划经济下那种政府职能般的科层制，使其流程大都成了僵化、至上而下、效率低下的代名词，这就决定了传统建筑施工企业不仅需要观念上进行彻底的转变，更应该在组织结构、企业文化上进行革新。
变革的目的就是要多产粮食，以及增加土地肥力，不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。
要明确每件工作事务的性质与类型，明确每个岗位的功能定位，明确工作事件中每个人的权利责任与义务。
流程是业务实现和价值创造的最佳路径之一，越是优秀的企业越是注重流程的优化和贯通，越是重视流程管理在企业内部的深耕细作。
近年来流程、流程梳理、流程重组、流程管理等词汇被众多企业所关注。
企业能否在大生态大平台的环境中保持高速发展，一定程度上取决于企业有没有一套完善的业务流程管理系统，保证企业内部及企业间业务的高效运转，降低并防范企业的运营风险，最终实现企业的可持续发展。
流程往往是跨越部门的，精益服务流程与组织架构的“交点”就是具体的服务岗位，每个岗位的具体职责应从服务的目的和目标出发来描述，而不是从工作的过程出发。因为只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的，如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程。
有效的考核离不开清晰的流程，设计科学、适宜的考核流程，能够将管理者从繁琐的事务当中解放出来，也有助于员工在具体执行过程中更加明确、清楚地知道自己的工作职责，工作目标，知道什么时候该做什么事情，应该先干什么、后干什么等，以此提高工作效率，增强企业竞争力。
流程高效运行必须具备三个基本前提：一是企业决策体系健全；二是企业组织架构设置合理；三是所有岗位职责明确。
区块链解决方案可以跨边界提供审计，而不会将敏感信息泄露给其他各方。
流程是企业标准化、规范化管理的工具，但是当流程泛滥成灾时，就是对企业资源的巨大浪费，不仅无法给企业创造价值，反而会把企业拖入无效管理的泥潭。
产能过剩是企业竞争加剧的根本原因，互联网思维是伪命题，“交互式产品管理”是产品管理互联网+的最佳实践，转型破局的关键是：1、围绕用户价值的跨界产品和立体利润模型，2、“危机”并存的环境下发现“转型机会”的风口，3、让用户走进企业的“大众创新”。狭隘的互联网技术+、互联网销售+是饮鸩止渴。
业务流程管理开始发挥更大的价值，帮助企业提高运营效率和核心竞争力。
企业作为组织，如何保持良好的环境适应能力和竞争能力，如何保持新陈代谢的活力，显得尤为重要。
规范化管理需要制度,但制度即使制度化了,也不能等于规范化管理。
精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。是一种以客户需求为拉动,以消灭浪费和不断改善为核心,使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。如何用精益生产管理辅导企业？可通过以下几点推行精益生产管理。
这场变革不仅是技术的，也是商业的变革，是综合的力量引发的，包括产业环境、技术进步、资本力量的效应、管理思想、商业模式的融合。
在关注于人和事、整体与局部、结果与过程三个方面是存在差异的；它们之间是堤坝与河流、道路与车流，是相互支撑、而非相互替代的关系。最后提出通过业务表单、指标和岗位作为流程与制度的联结点，通过信息化这个载体实现流程和制度的融合，实现流程和制度的完整统一。
提起 BPM，真是让企业的 CIO 们又爱又恨。
企业研发中心是促进企业科技进步，提升企业竞争力的核心部门。如何在企业研发中心全面引入内控管理制度，对规范研发项目的管理，规避研发活动风险，提高研发产出效益具有重要意义。
流程绩效可以大可以小，操作可以简单可以复杂。
精益六西格玛管理的力量是存在于整个系统中,是用来处理整个系统的问题,对于系统中统一过程的不同阶段或者不同过程的问题,只有将精益生产与六西格玛管理相互补充才能达到更佳的效果.
在日常管理中，绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，问题出在哪里？
不完善的六西格玛流程会产生什么影响？六西格玛实施落地需要做什么？不完善的六西格玛流程对于企业来说意味着什么？
流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
